Но при этом каждый хочет быть счастливым и полезным обществу. Стремится к тому, чтобы к нему относились с уважением. Если же сотрудников только «строить» и делать их жизнь предсказуемой на многие годы вперед, они перестают думать вообще, прекращают болеть за дело.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Составьте список перспективных сотрудников среднего и рядового звена, которые пока не блещут успехами. Начните к ним приглядываться. Прислушайтесь к своей интуиции. Попробуйте ей довериться и дайте кому-нибудь из них шанс себя проявить.
ПДД
Романтический образ «короля трассы» — этакий easy rider, лихой ездок, которому правила нужны лишь для того, чтобы их нарушать. Но в реальности и за рулем автомобиля такой герой долго не протянет, а уж тем более в бизнесе: большая скорость не прощает дураков. И помимо Налогового кодекса и других законов, за соблюдением которых следит государство, есть еще и свод правил, которые любая компания должна прописать для себя сама. Без них романтический образ «героя асфальта» продержится лишь до ближайшего резкого поворота.
Чуть-чуть № 97
Правила писаные лучше, чем неписаные
Я сторонник гуманистического менеджмента. Я уверен, что за ним будущее. Конечно, свои плоды приносит и жесткий, технократический подход к управлению персоналом: дисциплина, штрафы, жесткая материальная мотивация и т. п. Но страх перед наказанием не может побуждать людей стремиться к новым достижениям. Простая аналогия: бегуна можно заставить побежать, но нельзя заставить его побежать изо всех сил. Используя технократические методы, вы сможете настроить спортсмена так, чтобы он пробежал стометровку за 9,8 секунды, а с помощью гуманистического подхода этого же спортсмена можно вдохновить на результат 9,7 секунды, и эта 0,1 секунды станет решающей. В бизнесе, в условиях конкуренции человек, которого вдохновили, а не «построили», тоже всегда сделает чуть-чуть больше.
Однако позитивный менеджмент имеет и обратную сторону. Некоторые сотрудники принимают доброе отношение за слабость и начинают им злоупотреблять. Как совместить доброту и жесткость, свободу и контроль?
Лишь одним способом — устанавливать правила. Не директивы и параграфы, а именно правила. Моральный кодекс компании, обозначающий рамки, которые не сковывают творческую энергию команды и в то же время указывают границы допустимого.
Конституция, Евангелие, Скрижали, Азбука… Можете назвать этот документ как угодно, но обязательно его напишите. В нем нужно раскрыть все основные темы: кто может стать нашим сотрудником, а кто — нет; кто наш клиент, а кто им не будет; что делать, если не согласен с руководителем; что делать, если хочешь зарабатывать в два раза больше, и т. д. и т. п.
И обязательно напишите этот документ собственноручно. Вы и только вы должны быть источником моральных ориентиров вашей компании, никто другой этого не сделает. Но будет совсем хорошо, если предварительно вы проведете в компании специальную стратсессию, чтобы приобщить всю команду к созданию этих правил. Хотите узнать, как выглядит моя собственная Конституция? Приходите на мастер-класс «ГЕНдиректор и команда», я ее там дарю всем желающим прямо на фирменной флешке.
Если же вы пустите свой позитивный менеджмент на самотек, то очень скоро в компании периоды вашего благодушия станут сменяться неизбежными срывами, обусловленными тем, что опять неблагодарная команда злоупотребляет вашей добротой. Это очень опасные качели, лучше на них не садиться.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Поставьте себе цель создать свою Конституцию к определенному сроку. Для начала заведите в смартфоне специальный документ и вписывайте туда правила по мере того, как будете их формулировать у себя в голове.
Чуть-чуть № 98
Закон есть закон
Каким бы гуманным ни был руководитель, иногда ему все-таки приходится наказывать и даже увольнять своих сотрудников. Большинство людей, которых я знаю, говорят, что страшно не любят этого делать, особенно в трудные времена, когда уволенному некуда податься. Поэтому они либо стараются терпеть нерадивых сотрудников до последнего, либо поручают это другим, что тоже очень плохо: со временем вы заработаете себе репутацию человека, который прячется за чужими спинами.
На самом деле увольнять очень легко, если делать это правильно. Вернее, по правилам. Вам не простят лишь увольнения под горячую руку, то есть произвол, самодурство. Но никто и не вздумает вас упрекать, даже сам уволенный, если в компании будут заранее прописаны все случаи, за которые следует такое наказание. Эти правила должны быть четко сформулированы, их нужно давать людям на подпись вместе с трудовым договором. Вот, например, список деяний, за которые я всегда увольнял немедленно:
• пьянство или наркомания;
• сокрытие важных данных при приеме на работу;
• разглашение коммерческой тайны конкурентам;
• умышленная порча имущества;
• совершение одной и той же ошибки два раза подряд; контакты с организованной преступностью (это случается не так редко, как вы думаете);
• совершение противоправных действий за пределами компании;
• невыход на работу без объяснения причин;
• нарушение техники безопасности;
• создание конфликта с потребителем;
• воровство;
• обман руководства, утаивание важной информации;
• невыполнение личных планов три месяца подряд;
• получение денежных вознаграждений от клиента или партнера;
• совершение противоправных действий против сотрудников компании;
• пропуск обучающих занятий три раза подряд;
• демонстративное неисполнение правил компании.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Напишите свои правила. Дайте прочитать их друзьям или родственникам, прежде чем оглашать в коллективе.
Чуть-чуть № 99
«Каждая липа должна быть тверже дуба»
Однажды ко мне в дилерский центр приехал один политик и известный адвокат. Сказал, что хочет купить Audi A6. Добавил, что может сдать в трейд-ин Audi A3 своей дочери, но сверху готов заплатить только один миллион рублей. Возможен ли такой вариант?
Я ответил, что это две разные сделки. Надо сначала принять в трейд-ин модель Audi А3, выдать за нее деньги, а потом добавить и купить Audi А6. В счете будет стоять 1,8 миллиона рублей.
Но оказалось, что адвокат как государственный чиновник просто не может так много заплатить за машину одним платежом. В силу каких-то требований, предъявляемых к его должности. Предложил разделить сумму на него и его дочь.
Я предложил другой вариант: оформить Audi А6 за один миллион как некондиционную (будто она упала с подъемника). А остальное заплатить наличными.
Политик подумал, отказался от сделки и произнес фразу, которой я пользуюсь до сих пор: «Каждая липа должна быть тверже дуба».
Я не готов морально осуждать всех, кто вынужден идти на хитрость, хотя абсолютно уверен, что любую проблему можно решить в легальном поле. Но вот зачем рисковать на ровном месте, когда есть множество других способов решить вопрос, — мне непонятно вдвойне. Это похоже на какую-то дурную привычку, унаследованную еще с советских времен, когда нельзя было вообще ничего и люди привыкли решать проблемы обманным путем. Но нам