McDonald’s тоже не просто так начал адаптировать меню ко вкусам той страны, где находится ресторан, — это делается после детального маркетингового изучения рынка. Компания Procter&Gamble считается одной из самых сильных в мире в области маркетинга — ни один ее новый продукт не попадает на полки магазинов без длительного, скрупулезного изучения рынка (а скорее, даже рынков — компании приходится учитывать специфику потребления разных стран). Автомобильные концерны производят разные модификации своих моделей (а порой, и разные модели) для разных стран, исходя из местных особенностей.
Нортон и Каплан в книге «Сбалансированная система показателей» называют стратегию «набором неких гипотез о причинах и следствиях».
Стратегия — это план на будущее, а это значит, что вам нужно не только изучить ситуацию на рынке, как она есть сейчас, но и предсказать ее развитие на ближайшие три года. Как изменятся запросы потребителей? Как отреагируют на них ваши конкуренты? Какие новые тенденции будут господствовать на вашем рынке? Ответы на все эти вопросы должны искать маркетологи.
За последние 15 лет наша жизнь изменилась до неузнаваемости. Изменились и наши привычки и модели потребления. Мы меньше ходим на «дикие» рынки и больше заказываем в Интернете. Мы меньше доверяем рекламе и ищем рекомендации и советы все в той же глобальной Сети. Многие из нас приобрели машины, квартиры, мы стали ездить за границу. Мы научились жить в кредит, вместо 5 каналов телевидения у нас теперь их десятки. Мы получили возможность выходить в Интернет из любой точки при помощи мобильных устройств. Мы все реже отмечаем праздники дома и чаще — в кафе и ресторанах. Мы стали совершенно не такими потребителями, какими были 15 лет назад.
Мир стремительно меняется. Если в штате вашей компании не будет сотрудника, который будет внимательно наблюдать за этими изменениями, собирая статистику, проводя мониторинги, опросы, анкетирования, заказывая индивидуальные исследования и покупая готовые, вы можете однажды столкнуться с тем, что ваш товар вышел из моды или морально устарел. И самое неприятное — это может стать для вас полной неожиданностью.
Без маркетинговых исследований ваши гипотезы о будущем будут лишь предположениями, догадками или фантазиями. И только исследования могут превратить их в рабочие гипотезы — реально действующий стратегический инструмент. Разумеется, предсказать будущее не способен даже лучший маркетолог. Например, кризис 2007—2008 годов резко изменил модели потребления во всем мире, но еще в 2006-м даже лучшие умы не могли себе представить, что такое случится. Однако маркетинговые исследования способны существенно повысить точность ваших прогнозов. Ведь, если вы доверяете собственной интуиции больше, чем данным исследований, проверить это вы можете только на практике. Эксперимент будет проходить за счет компании (например, инвестиции в выпуск нового товара) и в случае неудачи может обойтись компании очень дорого.
Например, компания Xerox была первой на рынке офисной копировальной техники — именно поэтому ее бренд стал нарицательным. Однако аппараты этой компании были ненадежными и часто ломались. В Xerox нашли, как им казалось, выход из положения, открыв в США целую сеть по сервисному обслуживанию аппаратов. Постгарантийный сервис приносил компании высокую прибыль и финансовые показатели предприятия росли. Но потребителю не нужен был сервис — ему нужен был аппарат, который не ломается. И, когда на рынок вышли японские производители с менее известной, но более надежной техникой, покупатели отвернулись от Xerox. Из-за неверной оценки потребностей клиентов компания попала в очень тяжелую ситуацию, из которой потом с большим трудом вышла. Этот случай вошел в учебники по бизнесу как пример пренебрежения стратегическим маркетингом, ведь при помощи маркетинга эту проблему можно было бы предвидеть заранее.
Питер Друкер еще много лет назад писал о том, что знания — это главный капитал компании, поскольку его труднее всего скопировать. Глубокое понимание своих потребителей относится к категории самых важных знаний. Если вы понимаете своих клиентов лучше конкурентов, успех вам практически обеспечен.
Исследования конечных потребителей не обязательно должны стоить очень дорого. Не всегда вам нужны оба типа исследований — «количественные» и «качественные». Порой можно обойтись простым опросом или анкетированием. Однако даже в этом случае качество собранной информации будет сильно зависеть от правильного подбора вопросов в анкете, так что ее составление лучше доверить профессионалу.
В любом случае выбор метода исследования и сбора информации нужно доверить профессионалу — квалифицированному маркетологу. Так что если ваша компания достаточно крупна, если ее годовой оборот исчисляется десятками или сотнями миллионов рублей, вам уже нужен маркетолог. А если вы не можете содержать его в штате, наймите агентство или частное лицо в качестве консультанта.
Некоторые российские предприниматели считают, что маркетолог нужен только очень большим предприятиям. На самом деле от размера компании это никак не зависит — от ошибок в работе с покупателем и большие, и маленькие компании страдают в равной степени.
Удовлетворение нужд потребителей приносит вашей компании прибыль. Для того чтобы удовлетворять эти нужды лучше, вам необходимо досконально в этих потребностях разбираться. Это можно делать экспериментальным путем, вводя наугад новые товары и услуги, проводя акции и бонусные программы. История знает много удачных примеров — просто потому, что только об удачных примерах обычно пишет деловая периодика. О разорившихся из-за ошибок в маркетинге (или из-за его полного отсутствия) компаниях обычно мало кто знает, кроме их владельцев. Поэтому если вы слышите о том, что компания X или компания Y работает с большим числом покупателей и успешно обходится без маркетинга, не придавайте этом слишком большого значения. Как известно, сломанные часы дважды в сутки показывают правильное время. Исключения бывают из любых правил. Но вот станете ли таким исключением именно вы — еще вопрос.
Глава 9
Правильно заданные вопросы
На одной стратегической сессии, на которой я присутствовал, сотрудники компании постоянно спрашивали у тренера — как правильно заполнять стратегические карты, как должно строиться дерево целей, какие вопросы нужно проговорить при составлении SWOT-анализа и т. д. И тренер постоянно уклонялся от ответов на эти вопросы, пытаясь переключить внимание аудитории с формы на содержание.