Читать интересную книгу Управление персоналом - Коллектив авторов

Чтобы идея стала «руководящим озарением», она должна пройти три стадии проверки. Во-первых, она должна быть применима к широкому спектру ситуаций. В качестве примера возьмем лидерство. В последнее время стала очень популярна мысль о том, что не существует единого лучшего способа вести людей за собой и наиболее эффективный стиль лидерства определяется конкретными обстоятельствами. Никто не спорит, что различные ситуации требуют от лидера различных действий, но из этого отнюдь не вытекает, что самое главное в лидерстве — это его зависимость от ситуации. Вникнув в тему достаточно глубоко, возможно определить одну вещь, характерную для успешного лидерства во всех ситуациях и проявлениях.

Руководящее озарение должно работать как множитель. В любом уравнении факторы имеют лишь дополнительную ценность: если ваши действия направлены исключительно на эти факторы, вы получите лишь небольшое улучшение. Руководящее озарение должно быть более мощным. Оно должно вести вас к экспоненциальному росту. Так, например, хорошее управление — это результат комбинации различных действий: подбора талантливых сотрудников, постановки четких целей, поощрения тех, кто делает все правильно, и так далее, — но ни один из этих факторов не является «одной вещью», которую делают самые успешные менеджеры. Максимум, чего позволяют достичь эти действия даже при хорошем исполнении, — не отпугнуть лучших работников.

Наконец, руководящее озарение должно направлять деятельность. Оно должно точно указывать именно на те показатели и обстоятельства, которые необходимы для устойчивого повышения результативности работы. Критическое значение имеют озарения, которые заставляют менеджеров действовать — а не просто служат предметом для размышлений.

Все успешные менеджеры — романтики

Давайте вернемся к Мишель. Ее творческая «хореография» может показаться последней отчаянной попыткой добиться приличных результатов от «средних» работников. Но это не так. Джеффри и Дженоа — отнюдь не посредственные сотрудники, и умение извлечь выгоду из уникальных личных качеств человека — очень мощный инструмент.

Во-первых, определение уникальных качеств и умение их использовать во благо дела экономят время. Ни один работник, даже самый талантливый, не в силах преуспеть во всем. Мишель могла бы потратить нескончаемо долгие часы, уговаривая Джеффри улыбаться покупателям, заводить с ними товарищеские отношения и запоминать их имена, но, скорее всего, все эти попытки так не дали бы достойного результата. Она гораздо более эффективно использовала свое время, придумав Джеффри занятие, при котором его способности оказались наиболее востребованными.

Во-вторых, извлечение выгоды из уникальных качеств людей делает каждого из них более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность отлично выполнять определенные операции. Она сделала так, что эта способность стала крае­угольным камнем его вклада в общее дело, предметом его гордости и инструментом дальнейшего профессионального развития.

В-третьих, извлечение выгоды из уникальных качеств усиливает командный дух, создает взаимозависимость. Люди учатся ценить таланты друг друга и знают, что коллеги смогут компенсировать то, чего не хватает им самим. Всем известна поговорка: «В слове команда нет буквы Я». Однако великий баскетболист Майкл Джордан однажды заметил: «Может быть, в слове команда и нет буквы Я, однако она есть в достижениях».

Наконец, извлекая выгоду из уникальных личных качеств, вы разнообразите свой мир. Вы разрушаете традиционную иерархию: если Джеффри несет ответственность за все комплектации и ревизии в магазине, заслуживает ли он большего или меньшего уважения, чем младший менеджер? Кроме того, вы разрушаете традиционные представления о том, кому что позволено: если Джеффри придумывает новые методы комплектации в отделе, должен ли он спрашивать разрешения на их применение или может экспериментировать самостоятельно? А еще вы переворачиваете с ног на голову принятые воззрения о том, где следует искать истинный потенциал. Если Дженоа разработала новый способ расстановки товаров, который, на ее взгляд, будет более привлекательным, чем спущенные сверху рекомендации, можно ли считать, что она лучше разбирается в вопросе, чем планировщики в штаб-квартире? Эти вопросы помогают компании стать более пытливой, более умной, более живой и, несмотря на размеры, более способной лавировать и приспосабливаться к будущему.

Все это означает, что лучшие менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это помогает бизнесу. Они просто не могут поступать иначе. Подобно поэтам-романтикам XIX века Шелли и Китсу, великие менеджеры очарованы индивидуальностью самой по себе. Тонкие оттенки личности, невидимые для одних и отпугивающие других, с точки зрения лучших менеджеров, обладают огромной ценностью. Они не могут игнорировать эти тонкости, точно так же как не могут игнорировать собственные потребности и мечты. Понимание того, что заставляет людей проявлять себя, просто заложено в их природе.

Три рычага

Хотя индивидуальные различия гипнотизируют романтиков, в какой-то момент менеджер должен обуздать свое любопытство, собрать воедино все, что он узнал о сотруднике, и обратить его уникальные качества на общее благо. Существуют три вещи, которые вы должны знать о подчиненном, чтобы хорошо им руководить: его сильные стороны, механизмы активации этих сильных сторон и его манеру обучаться.

Извлеките из сильных сторон максимум пользы

Чтобы получить достаточно полное представление о сильных и слабых сторонах сотрудника, требуются время и силы. Лучший менеджер проводит много времени вне своего кабинета, обходя предприятие, наблюдая за реакцией сотрудников на те или иные события, слушая и мысленно фиксируя то, что привлекает сотрудников, а что, наоборот, вызывает ступор. Много информации о человеке можно получить, задав ему несколько простых вопросов и внимательно выслушав ответы. Для идентификации сильных и слабых сторон личности особенно полезны два вопроса. Я рекомендую задавать их всем новым работникам — и периодически переосмыслять ответы.

Чтобы идентифицировать сильные стороны человека, сначала спросите у него: «Какой рабочий день был у вас лучшим за последние три месяца?» Выясните, что он делал в этот день и почему получил от этого такое удовольствие. Помните: сильная сторона — это не просто то, что хорошо удается. На самом деле, это может быть даже то, что пока не удается. Но это «нечто» приносит человеку такое глубокое удовлетворение, что заниматься им хочется снова и снова, чтобы когда-нибудь достичь совершенства. Такой вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях.

Что вы должны знать о каждом из ваших подчиненных

Каковы его или ее сильные стороны?

Что способно активировать их?

Каков его или ее стиль обучения?

Чтобы определить слабости человека, переверните вопрос: «Каким был ваш самый худший рабочий день за последние три месяца?» А затем постарайтесь выяснить подробно, что он делал и почему это занятие так ему не понравилось. Точно так же как и в случае с сильными сторонами, слабость — это не просто нечто, что не удается (не исключено, что сотрудник, наоборот, достаточно успешно справляетесь с данной обязанностью). Это что-то такое, что отнимает у него энергию и заставляет думать только об одном: быстрее бы конец!

Вы должны отметить как сильные, так и слабые стороны ваших сотрудников, но основное внимание следует обращать именно на сильные. Согласно общепринятому мнению, самокритичность — это хорошо, и менеджер должен в первую очередь определять слабости подчиненных и составлять программу их преодоления. Однако исследования Альберта Бандуры[11], отца теории социального обучения, показывают, что именно уверенность в себе (которую когнитивные психологи называют «самоэффективностью»), а не самокритичность служит наиболее точным показателем наличия у человека способности ставить перед собой высокие цели, не отступать перед трудностями, проявлять гибкость при возникновении непредвиденных обстоятельств и в конечном итоге достигать поставленных целей. Самокритичность же не гарантирует ничего из вышеперечисленного, а в некоторых случаях, наоборот, препятствует прогрессу.

Лучшие менеджеры инстинктивно понимают это. Они знают: их миссия состоит не в том, чтобы снабдить каждого работника бесстрастно-точным осознанием своих пределов, а в том, чтобы укрепить его самооценку. Именно поэтому лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах личности. Когда сотрудник достигает успеха, лучший менеджер хвалит его не за усердный труд, а за умение оптимально использовать свои сильные стороны. Это укрепляет уверенность работника в себе и придает ему стойкости перед лицом возможных трудностей.