Читать интересную книгу Как музыка стала свободной - Стивен Уитт

Но это положение оказалось недолговечным. В июне 1999 года Шон Феннинг, восемнадцати лет, бросивший учёбу бывший студент Северо-Восточного Университета (в Бостоне, — прим. пер.) даровал миру интернет-сервис, который он назвал Napster. Ещё в подростковом возрасте Феннинг влюбился в компьютеры, участвовал в подпольной IRC. Но в экосистеме #mp3 его раздражало одно: невозможность простого поиска файлов. В своей спальне он нашёл гениальное решение: «пиринговый файлообменный сервис». Юзеры подключались к центральному серверу и могли обмениваться mp3-файлами. Таким образом, музыкальное пиратство, которым ещё недавно занимался только узкий круг технически подкованных студентов, вдруг стало доступно вообще каждому. Почти за один день Napster стал одним из самых посещаемых ресурсов. И с этого дня начался вал нарушения авторских прав.

Napster стал естественным монополистом. Его материал и скорость работы росли с увеличением числа пользователей. К началу 2000 года насчитывалось почти 20 миллионов юзеров, а каждую минуту загружалось 14 000 песен. Где бы ни появилась новая песня, она становилась доступной всем за секунды. Скорость интернета тоже неуклонно росла даже для домашних пользователей, так что песня скачивалась быстрее, чем прослушивалась. По сути, это был стриминг. Napster — не просто файлообменный сервис, это бесконечный музыкальный автомат. К тому же бесплатный.

RIAA следила за Napster практически с момента его рождения, но крупные лейблы осознали всю серьёзность проблемы только несколько месяцев спустя. Задачапроинформироватьих легла на плечи Хилари Розен, генерального директора RIAA.

Розен почти всю жизнь проработала в Ассоциации, и, наверное, более кого-либо ещё в индустрии понимала опасности и преимущества цифровой технологии. 24 февраля 2000 года, через день после церемонии «Грэмми», она обратилась к группе воротил музыкального бизнеса в конференц-зале отеля Four Seasons в Беверли-Хиллз. Позже Джозеф Менн, журналист, пишущий на тему технологий, так опишет произошедшее в своей книге «All the Rave», посвященной истории взлёта и падения Napster:

«На глазах пары десятков глав лейблов сотрудники установили программу и зарегистрировались[68]. После чего Розен попросила называть песни. Не большие хиты, а какие-нибудь альбомные треки, хоть старые, хоть новые. Люди из рекорд-бизнеса по очереди назвали штук двадцать песен, и каждую сотрудники нашли и быстро скачали. Уже скоро никого не нужно было убеждать, насколько серьёзна опасность. Аудитория чувствовала себя все более и более некомфортно, и тут один шеф из Sony решил разорвать напряжение. «Вы уверены, что их достаточно просто засудить?»— спросил он.

Полный писец наступил, когда кто-то предложил найти песню «Bye Bye Вуе» бойз-бэнда N'Sync — трек, который на тот момент всего три дня крутился на радио, а альбом на CD ещё не поступил в продажу. Песня нашлась легко».

В глазах широкой общественности Розен стала олицетворением позора индустрии. Чаты и «доски объявлений» переполняли уничижительные отзывы о её личности и внешности, она лично даже получила множество угроз смертельной расправы. Юмор ситуации заключался в том, что за кулисами Розен была настоящим «голубем» индустрии, миротворцем: публично обвиняя Napster, в кулуарах она пыталась добиться, чтобы он и мейджор-лейблы пошли на сделку.

Такой миролюбивый подход разделяли несколько глав мейджор-лейблов. Бронфман-младший, например, несколько раз обращался к Napster с предложением обсудить долю в предприятии. То же самое попытался сделать его конкурент, Томас Миддельхофф, немец, глава Bertelsmann AG, и оказался успешнее. В конце 2000 года Миддельхофф объявил, что Bertelsmann и Napster образуют совместное предприятие, которое будет развивать платные легальные каналы на базе технологии пирингового файлообмена. Однако, инвестиции в Napster оказались не столь выгодными. Миролюбивый и почтительный по характеру, Феннинг не обладал нужным опытом в бизнесе, но окружил себя талантливыми, как он считал людьми — то есть нанимал друзей и родственников. Один из первых его работников — Шон Паркер, с кем Феннинг был знаком ещё со времён канала для mp3-обмена. Паркер, девятнадцатилетний говорун и красавчик, вскоре стал публичным лицом Napster (позднее похожая сделка с Facebook сделает его одним из богатейших людей на планете). Но самым важным сотрудником из первых оказался вовсе не Паркер, а дядя Феннига, Джон.

Шон практически находился в рабстве у Джона Феннинга. Почти все премудрости программирования он получил на фирме Джона, Chess.net. Как генеральный директор этой компании, Джон служил ролевой моделью успешного бизнесмена в интернет-сфере. И он от души помогал племяннику. Годами он платил Шону за хорошие отметки, а когда тот перешёл в старшие классы, купил племяннику BMW пурпурного цвета.

Но всё это было жизнью взаймы. Джон не имел привычки оплачивать счета, из-за чего жизнь его проходила весело. В одном только 1999 году он проиграл процесс в деле о задолженности банку более $17 000, потом ещё один (более $26 000 агентству), а его бывший юрист дал под присягой письменное показание, что Джон не заплатил причитающиеся ему $94 000 за юридическиеуслуги. В том же году его жена проиграла $13 000 в деле о просроченном долге по кредитной карте, также на неё подало в суд жилищное товарищество за неуплату членских взносов. Как бы ни выглядели бизнес-предприятия Джона со стороны, но на самом деле все они находились в плачевном состоянии. Его предыдущая компания Cambridge Automation ликвидировалась, а в разваливающейся Chess.net работники злились из-за задержек зарплаты. Хуже всего, что Джона Феннинга обвиняли в тяжком уголовном преступлении: он избил работника, обслуживавшего его здание (обвинение сняли в 2002 году, после того, как Феннинг пробыл по решению сторон полгода на испытательном сроке).

Но вскоре после основания Napster Феннинг заключил главную сделку своей жизни. В мае, непосредственно перед открытием сервиса, 35-летний Джон убедил 18-летнего Шона отписать ему 70% акций в обмен на его услуги как председателя и генерального директора. Должность генерального директора он с себя быстренько сложил, но председателем совета директоров компании остался, и, будучи мажоритарным акционером, по закону контролировал всё.

Текущими делами компании он почти не занимался. Пока Шон и Шон организовывали офис в Кремниевой долине, Джон на другом конце страны в Халл, штат Массачусетс, на свою зарплату и доходы от части проданных акций пытался привести в нормальный вид старый заколоченный дом, который купил много лет назад. Когда стало ясно, что Napster не выживет без поддержки индустрии, управляющие компании стали умолять его заключить сделки с мейджорами, на что Джон упрямо отвечал: «Пошла в жопу эта рекорд-индустрия»[69].

За всем этим тяжким сериалом Моррис наблюдал издалека. Он, в отличие от Бронфмана и Миддельхоффа, не испытывал никакого энтузиазма по отношению к Napster, и самого его не интересовала никакая доля акций бездоходного «бизнеса» Феннинга. До появления Napster он рассматривал mp3 как досадную помеху, если вообще когда-либо об этом задумывался. У него музыкальные мозги, а не технические, так что долгое время он просто упрямо отказывался признавать, что формат mp3 способен повлиять на его дело. Его работа — создавать хиты, а чем ему в этом может помочь mp3, он не понимал.

Но с появлением Napster файлообмен вышел из подполья на поверхность и стал всеобщим достоянием, что Моррис расценил как обычное воровство, но в масштабах, невиданных ранее. Пользователи Napster — это преступники, и, следовательно, сама компания — тоже преступник, поскольку пытается нажиться на торговле материалом, авторские права на который являются собственностью компании Universal Music Group. Он уже это всё проходил в кассетную эпоху, поэтому начал осознавать, что эта технология действительно угрожает бизнесу, основанному на торговле компакт-дисками по 14 долларов.

Самой очевидной идеей представлялось создание легальной платной альтернативы. Бронфман с оптимизмом ожидал крутого подъёма цифровых технологий в будущем, поэтому перенаправил капитал Saegram в другие разнообразныепроекты. Годовой отчёт компании в 2000 году походил на миссию венчурной компании: «Наши инвестиции включают компьютерные инфраструктуры — оборудование и программное обеспечение, которые позволят развивать музыкальный бизнес в интернете, такие как bluematter.com и Jimmy & Doug's Farm Club, а также инвестиции в GetMusic, ARTISTdirect, InterTrust Technologies, ReplayTV, eritmo.com и другие».

Оказалось, что это список провалов. В течение пяти летпочти все эти проекты прекратили своё существование, а те, что выжили, никакого серьёзного влияния не оказали. Моррис, Бронфман и десятки других корпоративных менеджеров пали жертвой пустых обещаний мелких барыг доткомов.

Одна Розен видела, где музыкальная индустрия остановилась. Она много беседовала с Моррисом, и тот её всё время убеждал, что проекты, в которые он инвестировал, скоро затмят Napster. Розен пыталась освободить его от этой иллюзии, сначала тактично. Ей было очевидно, что сейчас Моррис работает в мире, который он не понимает, и не хочет в этом признаться. В технике, как и в музыке, тоже нужен талант, а у Морриса, контролировавшего враждовавшие лейблы, такого таланта не было.