Читать интересную книгу Выбор. Правила Голдратта - Элияху Голдратт

Но, как вы знаете, точка еще не была поставлена. Достигнутые результаты лишь предваряли следующий шаг. Самый мощный эффект, с точки зрения увеличения доходов и роста прибыли, ожидался от распространения новой системы пополнения на розничную торговлю. Это – самая серьезная стадия, что объясняется двумя очень важными причинами.

Первая причина состоит в том, что вариабельность спроса выше всего именно в розничной торговле, и наиболее сильный дефицит испытывают магазины. На дистрибьютора и на склады компании вариабельность влияет гораздо меньше благодаря агрегированию. Ликвидируя дефицит в розничной торговле, мы получаем, в результате, высокий рост продаж.

Вторая причина в том, что именно на розничных торговцев сильнее всего давит ограничение торгового пространства и оборотных средств. Поэтому они держат у себя довольно небольшой процент SKU. В типичном для Индии маленьком магазинчике представлено примерно пять ассортиментных позиций (маленький магазинчик в Индии – действительно маленький), а в обычном магазине – от 10 до 20 наименований из 100 доступных.

Когда магазины переходят на новую схему пополнения, дефицит устраняется моментально, параллельно с уменьшением количества запасов. И чем чаще происходит пополнение, тем существеннее эффект – повышение частоты поставок от одного раза в неделю до одного раза в день почти полностью ликвидирует проблему дефицита, сокращая в то же время запасы примерно наполовину. Такое резкое сокращение запасов и осознание, что продажи компании растут при относительно небольшом вложении в торговые пространства и оборотные средства, стимулируют магазины расширять товарный ассортимент. Значительное уменьшение дефицита в сочетании с увеличением предлагаемых SKU в каждом магазине способствует дальнейшему увеличению роста продаж.

Улучшение предыдущих звеньев в цепи поставок уже привело к 30-процентному росту доходов. Мы готовились к следующему решительному шагу – переводу розничных магазинов на нашу схему пополнения, – шагу, который должен был увеличить продажи как минимум вдвое. Это стало бы достойным завершением нашего проекта.

Я вкратце разъясню суть последнего утверждения. Представим, что самые консервативные прогнозы ближе всего к истине. Тогда распространение схемы пополнения на розничную торговлю приведет лишь к 30-процентному росту доходов. Улучшения, направленные на производство, могут легко поддерживать рост объемов выпуска продукции на 60 %, и тоже без дополнительных вложений. Общие переменные затраты для продукции компании составляют около 60 % отпускных цен, следовательно, величина генерации дохода – 40 % от выручки. Это значит, что на стадии внедрения схемы по улучшению чистая прибыль компании возрастет более чем на 20 % (0.6 Х 0.4) по сравнению с прежним уровнем продаж. До начала реализации нашего проекта чистая прибыль компании была чуть выше среднего показателя по отрасли и составляла около 6 % от выручки. Сегодня ожидается, что она достигнет 20 % – неслыханный уровень для отрасли. Представьте себе, какое влияние это окажет на моральный дух сотрудников и уверенность владельцев.

Но чтобы оценить полученный эффект всесторонне, нам надо рассмотреть, как скажутся улучшения на прочих звеньях в цепочке поставок компании, и какие реальные возможности откроются в результате.

Уже сейчас дистрибьюторы довольны ростом доходов на 30 % и связанным с ним сокращением запасов почти на 40 %. Дальнейший рост продаж, обеспеченный переводом магазинов на нашу схему пополнения, не повлечет за собой значительного увеличения запасов у дистрибьюторов, так как частота поставок в магазины возрастет (что заодно выровняет и потребности дистрибьюторов). Главный критерий для дистрибьюторов – оборачиваемость запасов. Увеличение ее на 10 % они примут как очень хорошую новость. Улучшение оборачиваемости запасов у дистрибьюторов в нашем случае будет (1.6/0.6), свыше 250 %! Такой фантастический рост – гарантия, что у компании не возникнет проблем с привлечением огромного числа новых дистрибьюторов, необходимых для распространения продукции на весь индийский рынок (компания расширит сотрудничество с 2.5 миллиона магазинов до 6.5 миллиона). Все это, в свою очередь, обеспечит новый виток роста продаж и доходности компании.

Как мы видим, новая схема пополнения, внедренная в розничную торговлю, открывает реальный, безграничный потенциал. Но влияет ли как-то наш подход непосредственно на розничную торговлю? На первый взгляд, не очень, потому что продукция компании составляет менее 5 % от общего объема продаж магазинов.

А что, если приглядеться внимательнее? Большие магазины, торгующие, главным образом, товарами широкого потребления – это супермаркеты. Возможно, вы не знаете, но на западе 2 % от выручки считаются для супермаркетов отличной прибылью. Их наценки составляют приблизительно от 15 % до 35 %, но чистая прибыль намного меньше из-за издержек и, в гораздо большей степени, из-за весьма неэффективно организованной внутренней деятельности.

Однако не будем жалеть супермаркеты. Прибыль в 2 % от выручки, с учетом огромных объемов продаваемых товаров и сравнительно небольших инвестиций, делает супермаркеты очень неплохим бизнесом. Наценка маленького магазинчика в Индии меньше, чем наценка западного супермаркета, накладные затраты тоже намного меньше, зато непродуманность в организации работы и неэффективность – точно такие же. Поэтому самые маленькие магазинчики в Индии получают чистой прибыли меньше 1 % от продаж.

Учитывая крошечную прибыль и то, что общий объем продаж складывается из продаж товаров самых разных видов (доля каждого из них составляет лишь несколько процентов), владельцы маленьких магазинов руководствуются данными о том, какие товары продаются хорошо, а какие – плохо. В крупных магазинах критерием, определяющим, какой товар нуждается в большей торговой площади, а от какого и вовсе следует отказаться, является объем выручки на единицу торговой площади. 50-процентный рост продаж нашей компании, никак не связанный с увеличением запасов или расширением торговых площадей, поднимает ее товары на самую верхнюю строчку в списке магазинов – лидеров продаж, как больших, так и маленьких[12].

Разумеется, магазин, имеющий столь позитивный опыт в плане продаж продукции нашей компании, одобрительно отнесется к предложению взять и другие товары. Особенно, если это товары, на которые магазины традиционно начисляют высокую торговую наценку. Распространение системы пополнения на магазины открывает путь для вывода на рынок новой продукции. И только время покажет, насколько значимым с точки зрения будущих продаж и прибылей окажется легкое, основанное на разумной дистрибуции и правильном сбыте выведение на рынок новых продуктов.

В ноябре 2005 года я расстроился, узнав, что никаких усилий по улучшению работы с розничной сетью так и не было предпринято. На тот момент я еще был уверен в предприимчивости компании и, можете представить, с каким огорчением засвидетельствовал их очевидное бездействие. Не удивительно, что к концу 2006 года (попыток заняться розничной торговлей по-прежнему не наблюдалось), я начал – вначале мягко, а потом жестче – давить на руководство компании. То, с чем нам пришлось столкнуться, можно назвать параличом. Принимая во внимание количество и интенсивность отговорок и аргументов, почему, мол, не стоит обращаться к магазинам с новой схемой пополнения, их поведение вполне можно было определить как активный паралич. Если такого выражения не существует, его однозначно следует изобрести.

Что спровоцировало такой крутой поворот в их поведении?

Я размышлял над этим вопросом долгое время. С одной стороны, опыт подсказывал, что есть люди, более открытые переменам. С другой – разделение людей на открытых новому и консервативных, на тех, кто ориентирован на действие, и тех, кто тянет резину, неизбежно приведет к смехотворному заключению, что все руководители этой компании внезапно, в одночасье изменились.

Глава 16

Все люди хорошие

Какие достоверные причины могут объяснить поведение группы людей, описанное отцом в отчете? Чтобы по-настоящему проверить себя, я осознанно отстранилась от отцовского предупреждения и сосредоточилась на первом, что пришло в голову. Руководители этой компании сейчас на седьмом небе – они достигли такого уровня эффективности, как никто другой в их отрасли. Они получают весомые бонусы. Все в восторге от их достижений. Может быть, им этого достаточно?

Если учесть, что следующий предполагаемый шаг требует огромных усилий, распространение нестандартного предложения на 2.5 миллиона магазинов – несколько устрашающая задача. Где гарантия, что это сработает? Где гарантия, что это обязательно приведет к значительному росту продаж? Может быть, лучше соблюдать осторожность и играть наверняка.