и автоматический стартер, как у Chevrolet, поэтому, учитывая стоимость оборудования, разница в цене между Ford и Chevrolet в сентябре составляла 90 долл., что было немало. Однако подразделение Chevrolet уже работало в направлении, указанном новой товарной политикой. Таким образом, эта политика, открыв новые низшие ценовые диапазоны, предопределила тот вызов, который General Motors смогла бросить компании Ford с ее лидирующим положением на рынке.
Специальный комитет распределил имеющиеся модели по ценовым категориям следующим образом (от самых дешевых до самых дорогих): Chevrolet, Oakland, новый Buick 4, Buick 6, Olds и Cadillac. В 1921 году мы продали Sheridan и постарались закрыть Scripps-Booth, а в 1922 году мы прекратили выпуск Chevrolet FB. Как показало время, неизменное положение в ценовой структуре занимали лишь модели Chevrolet и Cadillac.
Суть товарной политики заключалась в производстве модельного ряда автомобилей с градацией по цене и качеству. Этот принцип отражал важное отличие концепции рынка General Motors от концепции Ford. Политика General Motors подразумевала стратегию конкуренции Chevrolet с Model T. Если бы не наша товарная политика, у Генри Форда в то время не было бы конкурентов в этом сегменте рынка.
В 1921 году Генри Форду принадлежало примерно 60 % всего рынка легковых и грузовых автомобилей по объему производства, а Chevrolet – примерно 4 %. Поскольку компания Ford практически полностью завладела низшим ценовым диапазоном, конкурировать с ней напрямую было сущим самоубийством. Даже средств Министерства финансов США не хватило бы, чтобы покрыть затраты на завоевание его доли рынка, если бы игра велась по его правилам. Мы выбрали другую стратегию – «отщипнуть» кусочек от верхней части его ценового сегмента, рассматривая ее как отдельный ценовой класс, и таким образом утвердить объемы производства Chevrolet, которые будут приносить прибыль. В последующие годы, когда предпочтения покупателей менялись, новая политика General Motors точно соответствовала им.
Но хотя новая концепция давала нам направление, она, как оказалось, была сформулирована преждевременно. Ее принципы стали работать в полную силу лишь после ряда событий на автомобильном рынке. Кроме того, некоторые события в General Motors, в частности, связанные с исследованиями и разработками принципиально новой модели автомобиля, сдерживали применение новой концепции бизнеса, и на протяжении следующих двух лет положение General Motors оставалось неопределенным.
Глава 5
Двигатель с «медным охлаждением»
Логично предположить, что после принятия концепции управления и принципов производства автомобилей новое руководство приступит к их претворению в жизнь. Но на деле все оказалось не так. В следующие два с половиной года, то есть на протяжении большей части первого периода работы нового руководства, мы отошли и даже нарушили эти базовые принципы. Иначе говоря, человеческая логика и логика истории разошлись. Это болезненная глава для General Motors, но без нее мой рассказ о развитии компании не был бы полным. Именно такие уроки часто оказываются самыми ценными. Мы потратили 1921 и 1922 годы не напрасно, это было время обучения, которое оказалось во многом полезным для формирования корпорации.
Проблема заключалась в конфликте между исследовательской организацией и производственными подразделениями, параллельно разгорался конфликт между высшим руководством и главами подразделений. Предмет конфликта был прост: Пьер С. Дюпон предложил заменить традиционно выпускаемые корпорацией двигатели с водяным охлаждением двигателем, охлаждаемым воздухом, – новая революционная разработка Кеттеринга.
История началась в 1918 году, когда Кеттеринг начал экспериментировать с двигателем с воздушным охлаждением в одной из своих мастерских в Дейтоне. К этому времени двигатели с водяным охлаждением уже использовались в США на автомобилях Franklin и других. Известный на тот момент принцип воздушного охлаждения заключался в отведении излишков тепла через стенки двигателя: к ним крепились теплообменные пластины, которые обдувались вентилятором. На автомобилях Franklin применялись чугунные пластины. Кеттеринг предложил изготавливать теплоотводящие пластины из меди, так как теплопроводность меди на порядок выше, чем чугуна, и крепить их к стенкам двигателя с помощью пайки или сварки. Это была совершенно новая технология как в области двигателестроения, так и в металлургии. Кеттеринг обнаружил ряд сложных конструкторских проблем, связанных с расширением и сжатием этих двух металлов, но он уже нашел решения и даже проверял некоторые из них на практике. Оставались еще вопросы производства, но к ним, естественно, следовало приступать позже.
Двигатель с воздушным охлаждением выглядел очень перспективным. Он позволил бы избавиться от громоздкого радиатора и системы прокачки воды, а также уменьшить количество деталей двигателя, его вес и стоимость и одновременно повысить его производительность. Если бы удалось реализовать все эти возможности, такой двигатель действительно совершил бы «революцию» в отрасли. Но от формулирования принципа до физической реализации двигателя – очень длинный путь. Достаточно вспомнить, сколько лет потребовалось для создания первых пригодных для практического применения реактивных двигателей для самолетов и ракет, а двигатели внутреннего сгорания с водяным охлаждением достигли уровня 1921 года лишь благодаря непрерывным усилиям всей отрасли с конца XIX века. Тем не менее, несмотря на небольшой практический опыт работы с новым двигателем, Кеттеринг был настроен очень оптимистично в отношении нового воздушного охлаждения. На тот момент он имел очень хорошую репутацию в области автомобилестроения благодаря своим революционным работам в области систем автозапуска, зажигания и предотвращения возгорания. Кроме того, в области авиастроения он продвинулся настолько далеко, что уже экспериментировал с беспилотным самолетом.
7 августа 1919 года Кеттеринг выступил перед финансовым комитетом, где сообщил о своих разработках двигателя с воздушным охлаждением и результатах экспериментов с топливом – последние выполняли компании Dayton Metal Products и Dayton Wright Airplane; их стараниями была открыта возможность добавлять в бензин тетраэтиловый свинец, чтобы получать этилированный бензин. Я принимал участие в подготовке этой встречи. Я знаком с Кеттерингом с 1916 года, когда компания Dayton Engineering Laboratories вошла в состав United Motors, и постоянно следил за его работой. За день до совещания в финансовом комитете Кеттеринг встретился с президентом Dayton Metal Products Харольдом Е. Телботтом (Harold E. Talbott), Хаскелом, Раскобом и мной, чтобы обсудить подготовку к приобретению компанией General Motors активов компаний из Дейтона – Domestic Engineering, Dayton Metal Products и Dayton Wright Airplane. Итог был подведен на совещании комитета 26 августа 1919 года. Дюрант и Дюпон отчитались о ситуации с дейтоновскими компаниями, в частности, было сказано, что «господин Чарльз Ф. Кеттеринг… играет ключевую роль и что исключительно важно заполучить все время и внимание господина Кеттеринга, а также поставить его во главе новой лаборатории в Детройте… и, по мнению господ Дюранта, Хаскела, Слоуна, Крайслера и других, господин Кеттеринг более чем желателен и ценен для корпорации на этом посту…».