Читать интересную книгу Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Невил Исделл

Из столкновения с  Эндрю я  вынес урок, который никогда не забуду: бизнес-лидеру не следует бояться конфликтов, но нужно искать достойное, честное и  прагматичное решение, а  не упорствовать. В моей карьере случались моменты, когда я действовал слишком упрямо, и это всегда было ошибкой.

В Атланте наша семья быстро прижилась, и нам очень понравилось на американском Юге. Кара радовалась своей новой школе, «Пэйс-Академии». Но мы заметили, что сотрудники Coca-Cola реже общаются вне офиса, чем во многих других представительствах компании, где мы бывали раньше. Это была главная база, и  сотрудники Coca-Cola прикипели к  своим школам, церквям и  районам, а  значит, меньше зависели друг от друга. К  тому же я достиг очень высокого поста, и ощущалась разница в том, как ко мне относились сотрудники низшего звена и стоящие более высоко по рангу. Я помню, как в Йоханнесбурге в рождественскую ночь мы с  коллегами выпивали и  обсуждали политику в  отеле «Саннисайд-Парк». Такого братского духа зачастую не хватает, когда ты достигаешь должности президента группы. Есть правда в поговорке: «На вершине одиноко».

Учитывая, что вверенная мне территория простиралась от Исландии до ЮАР и  до дальних восточных пределов СССР, половину времени я проводил вне Атланты. Для Памелы и Кары эти постоянные путешествия и мое отсутствие дома были горькими и трудными моментами. «Я скучаю по тебе», — записала Памела в моем дневнике 11 июля 1989 года. Но все же мы старались разбавить отъезды и тяжелую работу семейным досугом и развлечениями. Я пообещал Каре, что мы вместе отпразднуем ее тринадцатилетие, но оказалось, что в тот день у меня встреча в Лондоне, которую невозможно отменить. Поэтому я  устроил, чтобы Кара приехала в  Лондон на выходные. А  когда ей исполнилось шестнадцать, мы с ней отправились в Уганду, понаблюдать за гориллами в дикой природе.

Я впервые поехал в Москву, чтобы организовать представительство Coca-Cola, и это считалось столь крупным достижением, что мы устроили праздничный обед. Гостиница чем-то напоминала отель «Венценосный журавль» в Замбии, где мне много лет назад пришлось разделить кровать с коллегой, и где нам подавали один и тот же кусок жесткого мяса на ужин и на завтрак. Московский отель был немногим лучше. Полотенца были неплохи, если у вас чесалась спина, но в плане впитывания воды эффективностью не отличались. Занавески свет не загораживали.

По бартерному соглашению Coca-Cola поставляла ничтожное количество концентрата на государственные разливочные заводы и в обмен получала советские машины «Лада», которые предстояло продать за валюту в  Великобритании. Машины были так ужасно собраны, что в Британии приходилось по три дня работать над их переделкой, прежде чем пускать в продажу. Pepsi достался гораздо более привлекательный бартерный товар  — водка «Столичная». Мы теряли деньги в  Советском Союзе, но оставались там, чтобы застолбить себе место на будущее. Примерно так же, хотя и чуть менее мрачно, складывалась ситуация во всех странах коммунистического блока в Европе.

Будущее началось 9 ноября 1989 года. Берлинская стена пала.

Я, как и все, смотрел это на CNN. Хайнц Визорек, ставший после меня региональным менеджером в Германии, был в США, когда рухнула стена, но компания быстро отреагировала на исторический момент. Два боттлера в ФРГ открыли свои склады и стали раздавать ящики Coca-Cola жителям ГДР, которые хлынули через границу в  «Трабантах»  — крохотных машинах, сделанных буквально из пластика.

«Каждый день вокруг склада кружили тысячи машин, что ясно показывало, как они жаждали Coca-Cola», — вспоминал Хайнц.

Тут же возник вопрос: должны ли боттлеры из Западной Германии обслуживать обширную восточногерманскую территорию или компании следует создать новое предприятие на востоке ? Вновь на поверхность всплыла старая тема консолидации боттлеров.

Я побывал в  Берлине в  январе 1990  года и  заполучил кусочек стены как сувенир для Кары. Атмосфера невероятным образом переменилась. Мы с  Дугом Ивестером встречались с  высокопоставленными восточногерманскими чиновниками. Все они подали прошение об отставке и  работали над переходом к  новому режиму. Во время моего визита за Стену в 1987 году было видно, что граждане очень боятся коммунистического правительства. Теперь уже для коммунистических чиновников пришел черед бояться. Во время нашей встречи они очень нервничали, ведь их роль в новых условиях оказалась совершенно неясна.

«Западногерманские боттлеры были бы счастливы, если бы я продал им восток, — говорил Хайнц. — Но ни один боттлер из Западной Германии не захотел бы купить все сразу». Результатом стало бы дальнейшее дробление системы. Полная противоположность идее единого немецкого боттлера, которую продвигали мы с Хайнцем.

Когда боттлеры из Западной Германии начали торговать в  Восточной Германии, порой это происходило в  самодельных палатках на пустующих парковках. Хайнц вылетел в  Атланту и попросил выделить $450 млн на строительство собственного разливочного производства на востоке. Я  полностью согласился с ним. Хотя Дуг Ивестер — тогда глава подразделения CocaCola в  ЕС  — был активным сторонником этой идеи, поначалу на Норт-авеню мы встретили некоторое сопротивление. «В тот момент (президент компании) Дон Кио сказал мне: “Продайте это западногерманским боттлерам, не инвестируйте”», — вспоминал Хайнц.

Типичный менеджерский стиль Дона. Он всегда задавал жесткие вопросы перед тем, как поддержать крупные инвестиции, надеясь вскрыть сомнения или изъяны плана. Сперва он проявлял осмотрительность, но как только решение принималось, поддерживал вас, даже если результаты потом оказывались неблагоприятными . Это был отличный урок, и я ему всегда старался следовать.

Восточногерманское предприятие, которое я передал европейскому подразделению, действительно выглядело рискованным, особенно потому, что тогда было невозможно конвертировать восточногерманскую марку и  невозможно предсказать, каким будет обменный курс, когда валюта станет конвертируемой. На подобный риск нам приходилось идти во всех странах бывшего Восточного блока.

Сопротивление сошло на нет, когда Дон и другие топ-менеджеры Coca-Cola проехали по Восточной Германии и  увидели, каких успехов компания добилась всего за несколько недель: автоматы и  киоски с  газировкой уже начали появляться в  разных точках страны. В день, когда Coca-Cola объявила об инвестициях в Восточную Германию, акции компании выросли на несколько пунктов. Оптимизм Уолл-стрит оказался оправданным, как только валюта стала свободно конвертируемой.

«У нас было огромное количество денег на банковских счетах, — вспоминал Хайнц. — Никогда не забуду момент, когда зашел Клаус Халле и сказал: “А ты знаешь, что у тебя на счете лежит 73 миллиона восточногерманских марок?”»

Меньше чем через три недели после падения Стены я был в Москве, чтобы отметить появление нового символа стремительных перемен. Столбик термометра опустился ниже нуля, мои ноги дрожали от холода. Я повернул выключатель, зажигавший красный неоновый, размером 6 на 12 метров, логотип Coca-Cola на Пушкинской площади. Это был первый подобный неоновый знак в Советском Союзе, где отсутствовала необходимость в рекламе, потому что все магазины принадлежали государству. Теперь будущее и вправду выглядело ярче.

31 января я побывал на открытии первого в СССР McDonald’s — на Пушкинской площади, напротив новой рекламы Coca-Cola. Это событие как никакое другое иллюстрировало жажду ко всему западному, которую испытывали граждане стран советского блока . Тысячи людей ждали часами на холоде, чтобы попасть внутрь. За первый день ресторан обслужил 30 тысяч человек  — рекорд для McDonald’s,  — и  лихорадка никак не спадала. Даже спустя несколько лет в очереди бывало по пять тысяч человек, невзирая на погоду.

Произошел огромный прорыв не только для McDonald’s и Coca-Cola, но для всех западных компаний. Все это чудесным образом организовал топ-менеджер McDonald’s из Канады Джордж Кохон после случайной встречи с  советскими чиновниками во время Олимпиады в Монреале в 1976 году.

Благодаря достижениям Кохона иностранцам впервые разрешили останавливаться в  «Президент-отеле». По западным стандартам это был средний отель — но большой шаг вперед по сравнению с тем убогим заведением, где я останавливался в прошлый раз.

На каждом этаже сидела женщина, выдававшая ключи от номеров и  записывавшая время прихода и  ухода гостей. В  конце коридора находилась комната; иногда, в приоткрытую дверь там можно было увидеть человека в наушниках, который, очевидно, прослушивал, что происходит в номерах. Если вы хотели поговорить о чем-то действительно важном, приходилось прогуливаться в парке.

Компания McDonald’s организовала осмотр своего нового завода, который поставлял продукты в новый ресторан. Вилли Ван Ойпен, региональный менеджер Coca-Cola в  СССР, арендовал длинный лимузин, чтобы отвезти туда руководство Coca-Cola, в  том числе президента компании Дона Кио. Демонстративное расточительство, которое выставило бы нас в неловком виде перед одним из крупнейших клиентов, McDonald’s. Искать другую машину времени не было, так что мы остановили лимузин в двух кварталах от места назначения, чтобы его никто не увидел, и побрели сквозь снег к заводу.