Проблема крылась в нашей сети. У нас было слишком много рабочих площадок расположения колл-центров и слишком много очередей вызовов. Когда я присоединился к команде, у нас было 256 разных очередей вызовов. Я сказал: «Вы, наверное, шутите! Ведь это значит, что клиент попадает в одну из 256 очередей». Нам пришлось оцифровать разницу между продуктивностью и эффективностью колл-центра.
Поскольку в компании Dell стремились максимально сократить затраты на техническую поддержку, было создано много мелких, узкоспециализированных очередей вызовов. Хантер объясняет это так:
Если бы мы могли устроить так, чтобы клиент сразу же попадал в нужную очередь, мы решали бы их проблемы в высшей степени эффективно. В теории это выглядело просто замечательно, но на практике все было намного сложнее, поскольку довольно часто нам не удавалось направить клиента в нужную очередь. В результате количество перенаправленных звонков составило 45 процентов. К тому же потребителям приходилось долго оставаться один на один с автоинформатором (Interactive Voice Response, IVR). Поэтому мы решили упростить сеть и существенно сократили количество колл-центровых площадок, партнеров на аутсорсинге и очередей вызовов, а также упростили систему IVR, благодаря чему время ожидания сократилось с семи-восьми минут до одной. Уровень перенаправленных звонков составил 18 процентов. Однако все это потребовало больших усилий.
Это яркий пример структурных улучшений, позволивших повысить качество технической поддержки клиентов. В Dell было выделено достаточно ресурсов на эти усовершенствования, направленные на сокращение времени ожидания и перенаправления звонков. Для выполнения этой задачи в компании создали централизованную группу по реинжинирингу процессов. Хантер рассказывает:
Я большой сторонник рациональности и метода «шесть сигм», которые представляют собой основу промышленного производства. Поэтому мы применили методы бережливого производства и «шесть сигм» в организации деятельности колл-центра и теперь работаем с ним как с «фабрикой звонков». При этом используются те процессы, которые люди понимают, в соответствии с которыми они могут работать и совершенствовать их.
Тразакционный и общий подходы: «холодные» и «горячие» опросы
В сообществе экспертов Net Promoter мы неизменно обнаруживаем отсутствие четкого понимания различий между общим и транзакционным показателями NPS. Некоторые специалисты предпочитают использовать термин сверху вниз для обозначения общего NPS и снизу вверх – для транзакционного, однако такие обозначения могут вводить в заблуждение. Мы считаем, что эти термины отсылают нас к действиям руководителей и рядовых сотрудников соответственно.
Как правило, «горячие» транзакционные опросы используются для оценки событий с прямым участием клиентов, например обращение в службу поддержки. Если бы мы отправились из Сан-Франциско в Лондон на самолете и представители авиакомпании попросили нас поделиться впечатлениями об этом рейсе, это было бы изучение обратной связи на основании транзакционного подхода. Во время такого опроса задавались бы вопросы о том, что мы испытали во время полета. Время анкетирования диктуется самим событием: в данном случае это произошло бы сразу же после полета. Но что если бы в авиакомпании захотели определить общий уровень отношений с клиентами? Пассажиры, воспользовавшиеся ее услугами только один раз, могут считать, что у них вообще нет никаких отношений с ней. Но если люди часто летают рейсами этого перевозчика, справедливо предположить, что их отношения с компанией и впечатления о ней выходят за рамки одного события. Готовность таких пассажиров порекомендовать услуги авиаперевозчика друзьям и коллегам обусловлена множеством событий, которые произошли за длительный период времени. В этом случае необходим общий показатель, замеряемый с помощью «холодного» опроса, не привязанного ни к какому конкретному событию. Он отображает общий совокупный клиентский опыт.
Общие показатели отражают представление клиентов о вашей компании и не связаны с конкретными случаями их взаимодействия с ней. Как правило, сбор данных о таких показателях осуществляется с определенной периодичностью, например один раз в месяц или квартал. Выбор времени зависит от многих факторов, но этот процесс обязательно должен носить циклический характер, чтобы можно было сопоставлять данные за текущий период с информацией за предыдущие. Дисциплинированный подход к периодической оценке показателей и выполнению действий в зависимости от полученных результатов обеспечивает существенные преимущества. Эффективная программа Net Promoter должна измерять общий показатель NPS постоянно и регулярно.
По всей вероятности, вы будете измерять как общие, так и транзакционные показатели NPS. В случае если транзакционные показатели касаются событий, играющих важную роль в укреплении отношений с клиентами (как в примере с авиакомпанией), они должны быть опережающим индикатором общего показателя NPS. В действительности отсутствие запаздывающей корреляции между транзакционным и общим показателями ставит под сомнение значимость точки контакта, в которой производится замер. Если вы решили использовать оба типа показателей и в обоих случаях спрашиваете о рекомендациях, скорее всего, вы получите разные значения NPS. Это вполне логично, поскольку рейтинг рекомендаций может быть ниже, если он определяется на основании самого последнего полета, во время которого, например, самолет прибыл в аэропорт Хитроу с опозданием на восемь часов, в салоне был скудный выбор фильмов, а багаж потеряли. Однако общий рейтинг рекомендаций может быть гораздо выше, если он оценивается на основании последних двадцати перелетов и долгосрочных отношений с авиакомпанией.
Попеременное использование показателей NPS обоих типов может создавать путаницу. Термином «общий NPS» обычно обозначается корпоративный показатель, который рассчитывается на основании общего «холодного» опроса по теме отношений с клиентами, тогда как термин «NPS в точке контакта» употребляется для обозначения транзакционного показателя, измеряемого после конкретного события. Если клиентский опыт формируется на основании различных событий, используйте общий подход. Если характер этих отношений зависит от повторяющихся событий одного типа (когда взаимодействие с компанией определяет общее представление клиента о ней), то, чтобы определить уровень лояльности к вашей компании, транзакционного опроса может быть достаточно. В этом случае NPS в точке контакта будет эквивалентен общему.
И последнее, на что следует обратить внимание. В большинстве случаев для адекватной оценки лояльности клиентской базы необходимо использовать общий NPS, поскольку простое сопоставление оценок в точке контакта с каким-то конкретным эталонным значением не позволит определить, насколько успешно ваша компания дифференцирует себя среди конкурентов. По этой причине многие компании сравниваются с конкурентами в целом по общему NPS. В таком случае его называют «рыночный NPS».
Объединение двух типов опросов и двух видов улучшений в единое целое
По всей вероятности, сейчас вы считаете, что транзакционные показатели характеризуют операционные улучшения, тогда как общие – связаны со структурными. И да и нет. Дело в том, что и общие, и транзакционные показатели могут создавать и структурные, и операционные изменения в бизнесе (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Обратная связь способствует как операционным, так и структурным усовершенствованиям
Рассмотрим в качестве примера ситуацию с транзакционными и общими показателями в промышленной компании, работающей в сфере В2В. Она реализует дорогостоящие продукты в процессе сложного цикла продаж. В компании было принято решение один раз в полгода оценивать отношения с каждым контактным лицом каждого клиента. Анализ основных причин, выполненный на основании такого показателя NPS, позволяет организации получать ценные инсайты, которые в свою очередь помогают внести долгосрочные улучшения в выпускаемый продукт. Замыкание обратной связи с каждым клиентом на основании тех же данных об отношениях с потребителями обеспечивает немедленный операционный результат благодаря действиям менеджеров по работе с клиентами и сотрудников отдела продаж. Если у заказчика есть какие-то вопросы или жалобы, менеджер по работе с этим клиентом может немедленно добиться положительного результата, быстро связавшись с ним. Очевидно, что оценка таких отношений обеспечивает как операционные, так и структурные преимущества.
Параллельно с этим компания оценивает и клиентский сервис. В организации есть транзакционный показатель, который рассчитывается на основании данных о тысячах обращений в службу поддержки, что позволяет оперативно решать возникающие у потребителя проблемы и обеспечивает незамедлительное улучшение работы компании. Кроме того, на основании собранных за год данных выполняется причинно-следственный анализ обслуживания, по результатам которого принимаются решения о долгосрочных инвестициях, направленных на улучшение клиентского опыта. Это пример транзакционной системы, обеспечивающей как операционные, так и структурные преимущества.