Читать интересную книгу Пятнадцатый камень сада Рёандзи - В. Цветов

А вот рассказ служащего японского банка: "Я позвонил в США, в американский банк по очень важному вопросу. Человек, который поднял трубку, не смог ответить. Дальше - хуже: мой собеседник не знал, кто в его банке ведает интересующей меня проблемой! И я вынужден был отправить на имя президента банка письмо с просьбой передать его соответствующему работнику. Невероятно, но факт: сотрудники американских банков так узко специализированы, что можно провести у телефона целый день и не отыскать нужного человека! Они не представляют даже, кто чем занимается!"

В японской фирме служащий в первые 10-12 лет работы переводится из отдела в отдел через каждые 2-3 года, и каждый раз заново приобретает необходимые знания. Производственное обучение организует фирма. Она безропотно идет на это "вложение в персонал", поскольку стремится избавить работника от так называемого "тоннельного видения", то есть хочет дать ему представление о разных областях деятельности фирмы и научить его соответственно действовать.

- Работа служащих концерна - это словно командная гонка велосипедистов,- объясняли мне в "Мацусита дэнки".- Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте, команда проигрывает. Победу одерживают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от него.

Можно, вероятно, согласиться со сравнением персонала японской фирмы с велосипедной командой, правда, с такой, какая идет к финишу, выстроившись плечом к плечу поперек дистанции, а не вытянувшись вереницей вдоль ее кромки. Участники команды меняются местами, однако не как в настоящем спортивном состязании, когда велосипедисты по очереди берут на себя роль лидера. В команде "Мацусита дэнки" или "Ниссан" сосед в шеренге слева перемещается на позицию соседа справа или наоборот, тот, кто справа, переходит налево, и команда следует к финишной черте, держа безукоризненное равнение. Лидер же находится за пределами дистанции, в командной рубке, и оттуда руководит движением команды и перестановками внутри ее.

Сёити Танака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать пять лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Танаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Танака стал звукорежиссером. Через 3 года Танака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Танака легко разрешает многие, подчас сложные, проблемы административного руководства компанией. "Честно говоря,- признался Танака,- я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе".

Воспринимаемая как желание общины воля лидера, в данном случае - высшего начальства телекомпании, подавила личные устремления рядового общинника.

Бригада Сэйдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы "Ниссан" состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "ротацию" членов бригады - переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса и всегда сам учит рабочих новому для них делу. Понимание связей между операциями способствует увеличению выработки у рабочих, позволяет им с большей готовностью и более квалифицированно улучшать методы производства и повышать качество продукции. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за пять лет на 26 процентов.

"Ротация" - еще одно, в дополнение к пожизненному найму, средство, содействующее автоматизации и роботизации производства. В результате "ротаций" рабочий не ощущает привязанности к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то определенной профессии, а представителем фирмы-"семьи" в целом. Поэтому рабочий не испытывает сожаления, когда фирма понуждает его отдавать роботу то, чем до сих пор занимался он сам.

Как Сэйдзо Сакамаки переставляет членов своей бригады, так и стоящий над ним менеджер-кадровик тасует состав всех бригад. Этот менеджер ведает межбригадной "ротацией". Ее назначение - образовать психологически совместимые трудовые коллективы. Менеджеру помогают в этом бригадиры, которые обязаны составлять на подчиненных помимо производственных и психологические характеристики. Подобрав бригаду из людей со сходным душевным складом, фирма принимает меры, чтобы сплотить их.

Например, в одном из концернов с пятидневной рабочей неделей все работники должны по субботам приходить с женами и детьми на предприятие и заниматься в каком-либо из кружков: повышения квалификации или ритмической гимнастики, кройки и шитья или "чайной церемонии". Во время цветения сакуры или листопада, когда горные склоны вспыхивают красным кленовым огнем, концерн вывозит побригадно весь персонал на пикники. Явка обязательна, словно на работу. Для жен и детей - тоже. Устраиваемые за счет концерна бригадные вечеринки с участием жен по случаю дня рождения членов бригады, приемы в связи с памятными для концерна датами - все это в конечном счете превращает бригаду из группы сослуживцев, соприкасающихся друг с другом с восьми утра до пяти часов вечера и потом напрочь друг о друге забывающих, в кружок близких друзей, которые знакомы семьями.

Председатель судостроительной фирмы "Мицуи дзосэн" Исаму Ямасита был прав, когда сказал: "Мы возродили старую общину на своих промышленных предприятиях". Это обходится, как несложно представить, в крупные суммы. И тем не менее подобные "вложения в персонал" оказываются выгодными, они способствуют укреплению дисциплины труда, с одной стороны, и улучшению качества продукции - с другой.

Во время съемок телевизионного репортажа о заводе фирмы "Ниссан" объяснения давал заведующий административным отделом Хидэнори Нагасава. От него я узнал, что на заводе разработали мотор, считающийся пока самым экономичным в мире - компьютер позволяет достигать максимально эффективного режима работы двигателя при наивысшей экономии топлива, а также добиваться наиболее рационального использования энергии аккумулятора. Нагасава, кроме того, сообщил, что в цехах применяются 100 роботов на сварке и покраске кузовов, что стоимость оборудования на одном рабочем месте составляет на заводе примерно 40 тысяч долларов, тогда как на заводе, скажем, "Дженерал моторс" в США - лишь 12 тысяч долларов…

- Вы говорите о машинах,- перебил я Нагасаву.- Но на заводе - 5600 рабочих. Бывают ли нарушения дисциплины, например прогулы?

- Крайне редко,- ответил Нагасава.- Ведь автомобиль - плод общего труда. Упущение на одном рабочем месте сводит на нет труд всего завода.

- Так уж и думают рабочие об интересах всего предприятия! - усомнился я.

- Может быть, и не думают,- согласился Нагасава.- Но рабочий не захочет подвести бригаду. Ведь рядом с ним работают друзья, отношениями с которыми он очень дорожит.

Судя по общеяпонской статистике, на тысячу рабочих автостроительных предприятий приходятся 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. В США - 343 дня, то есть в 14 раз больше.

Японские газеты поведали историю, которую можно было бы отнести к жанру юмористического рассказа, если бы она не приключилась на самом деле. Одна японская фирма построила в США завод. Туда приехал японский директор. В понедельник утром он вышел на работу и отправился в сборочный цех. К своему ужасу, он увидел, что треть рабочих находится в состоянии, какое в Японии называют "блюз по понедельникам". Эти люди еще не протрезвели после воскресных застолий, либо уже успели опохмелиться. Директор-японец был близок к обмороку. Прерывающимся голосом он обратился к рабочему: "Как вы могли это допустить? Фирма никак не ожидала такого от вас!" Американец снял перчатки, бросил их на конвейер, вышел из цеха, с силой хлопнув дверью. Он не слышал, как за его спиной директор-японец упал с инфарктом.

Во время хорового пения гимна на телевизорном заводе в "Мацусита дэнки" я обратил внимание, как опоздавший к построению рабочий шмыгнул из раздевалки в цех и примкнул к шеренге товарищей. Начальник цеха и бровью не повел. Бригадир нарочито отвернулся в сторону.

После окончания утренней церемонии я спросил начальника цеха, почему он сделал вид, что не заметил опоздавшего?

- Внушение, которое сделают нарушителю дисциплины члены его бригады, будет действеннее, чем мое замечание,- сказал начальник цеха.

В самом деле, потому и создаются в цехах психологически совместимые коллективы, что в кругу закадычных друзей трудно прогуливать, опаздывать, работать с ленцой и плохо.

Передвигаясь с одной работы на другую, с одного места на другое, но в рамках фирмы, служащий не только знакомится с производством, но и познает людей, как бы вплетается в сеть личных отношений. Личные связи пригодятся ему в будущем, а пока молодой служащий помогает расти тем, кто находится над ним, проявляя предупредительность, послушание и часто холопство. Здесь очень помогает наставник, этакий "крестный отец". Он - менеджер среднего звена, не являющийся прямым руководителем молодого сотрудника. Наставник раскрывает подопечному секреты производства и учит взаимоотношениям внутри фирмы: к кому и как высказывать предупредительность, послушание и холопство. Переданный начальству отзыв наставника о подопечном может сыграть решающую роль в его дальнейшей судьбе.