Читать интересную книгу Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

В целом я мог спокойно предположить, что шифрование PGP взломать невозможно. А значит, единственный, кто способен обойти защиту, – человек, который пользуется системой «Клиент-Банк». Но он и так имеет все полномочия для управления расчетным счетом. Таким образом, ситуация не становится менее защищенной по сравнению с той, когда платежки отвозятся в банк на машине. За банковских компьютерщиков я мог не беспокоиться: у них имелся доступ к программе «опердень». Для возможных злоупотреблений «Клиент-Банк» им был совершенно ни к чему. К тому же при использовавшемся тогда в межбанковских платежах методе «опердня» все было не так уж страшно. Любой перевод со счета проходил контроль несколько раз. И передавался к исполнению в конце того дня, когда поступила платежка от Клиента. Деньги появлялись на счете получателя в лучшем случае на следующий день, а то и через день после того, как была проведена платежка. Чтобы увести их со счета получателя, мог потребоваться еще день. В общем, при таком темпе операций украсть деньги напрямую через банк было тяжело. Как минимум потребовался бы сговор сотрудников банка-отправителя, банка-получателя и человека, который делал платеж. Такая ситуация в любом случае выходила далеко за пределы моей ответственности. Чтобы украсть деньги по этой схеме, «Клиент-Банк» был не нужен.

Конечно, было непросто. Потребовалось долго убеждать и банковских асушников, и управляющего банком, у которого и без внедрения «Клиент-Банка» проблем хватало. Однако для банка подобный сервис мог оказаться чрезвычайно сильным конкурентным преимуществом. Конкурирующие банки не предлагали ничего подобного. Один-два банка, предоставлявшие услуги «Клиент-Банк», требовали с каждого из Клиентов кругленькую сумму за подключение. Если у них кто-нибудь и обслуживался по этой системе, то явно не более 10 организаций.

В нашем же случае минимальный клиентский комплект для «Клиент-Банка» включал в себя компьютер и модем. В качестве программного обеспечения на первых порах использовалась комбинация PGP и стандартной почтовой программы сети «Релком» – UUPC. Через пару месяцев один из банковских программистов создал к этим программам «цивильный» клиентский интерфейс. После этого наш «Клиент-Банк» стал практически неотличим от программ аналогичного класса, применяемых в наши дни.

В мае 1995 года к нашей системе «Клиент-Банк» подключились первые Клиенты. Система произвела фурор. Как организации раньше управляли банковскими счетами? Каждое утро бухгалтер брал машину с шофером, ехал в банк, забирал банковские выписки и возвращался в офис. Директор с бухгалтером смотрели, сколько денег поступило на счет. Совещались, какие платежи сделать. После этого бухгалтер готовил платежки, подписывал их у директора, опять брал машину с шофером и отправлялся в банк – отвезти платежки. Иногда такие поездки требовалось повторять три-четыре раза в день.

Неудивительно, что «Клиент-Банк» оказался настоящим спасением. До 10 утра Клиенты получали банковские выписки, после чего могли отправить платежки. И все это без машины, без водителя, не покидая офиса! Директор, немного знакомый с компьютером, мог при необходимости отправить платежки сам, если бухгалтера не было на месте. О получении выписки и говорить нечего! Наша система «Клиент-Банк» была так же проста в эксплуатации, как лом. И столь же надежна. Вдобавок для Клиента она являлась абсолютно бесплатной. Подключение к сети «Релком» и абонентскую плату в размере 10 у. е. в месяц за каждого Клиента нам оплачивал банк. За эти деньги Клиент также получал почтовый ящик с адресом в сети «Релком» и мог пользоваться электронной почтой по всей России без каких-либо ограничений. Если же Клиент пользовался другими услугами нашей сети, мы требовали от него заключить с нами прямой договор и внести на наш счет обычную предоплату.

Из финансовых проблем, которые годами испытывал Рашид, я извлек выводы. При заключении договора с нами Клиенты должны были вносить предоплату, чего Рашид не практиковал. По результатам работы за месяц мы выставляли Клиенту счет в размере, соответствующем стоимости предоставленных услуг. Когда Клиент оплачивал этот счет, на его счету опять оказывалась сумма, равная первоначальной предоплате. И так каждый месяц. Если Клиент за месяц потреблял значительно больше услуг, чем составлял размер предоплаты, я мог потребовать с него досрочного внесения дополнительной оплаты. А на будущее увеличивал размер предоплаты по его контракту Если же Клиент не шел навстречу моим пожеланиям, я в мгновение ока отрубал его от услуг сети. Конечно, только когда остаток на его счете уже был отрицательным. Финансовый коллапс во взаиморасчетах с «Демосом» не мог нас постигнуть!

Итак, «Клиент-Банк» стал для Клиентов манной небесной, да еще и бесплатной (как и положено манне). Было только одно маленькое условие: чтобы пользоваться нашим «Клиент-Банком», Клиент должен перевести свои банковские счета на обслуживание в наш банк. Кроме того, если Клиент уже был подключен к сети «Релком», он должен был переподключиться к нам.

С мая к «Клиент-Банку» стали ежемесячно подключаться сначала десятки Клиентов. Потом счет пошел на сотни. Сперва «Клиент-Банком» заинтересовались в основном те, кто уже работал с нашим банком. Позже и Клиенты других банков стали массово переводить свои счета в наш банк. Помимо удобства, они получали существенную экономию: не нужно было каждый день несколько раз направлять в банк машину с водителем. Да и бухгалтер, который раньше тратил на проведение платежей несколько часов, теперь справлялся с этим за 20–30 минут.

К концу лета наш банк серьезно расширил свою долю рынка. Главным образом, за счет Клиентов других банков, перешедших к нам на обслуживание из-за «Клиент-Банка». На волне этой эйфории я договорился с управляющим о приобретении дополнительного оборудования и, что важнее, нескольких дополнительных телефонных линий, чтобы обслуживать резко возросшее число Клиентов. Благодаря новым Клиентам, которые начали использовать «Клиент-Банк», а потом освоили и другие возможности сети «Релком», нашему узлу удалось увеличить контролируемую долю рынка до 30 %.

Много лет спустя, читая блестящую книгу Траута и Райса «Маркетинговые войны», я понял, что в те дни мы провели на рынке классическую фланговую атаку. В точном соответствии с принципами, которые описаны в книге.

Именно в те дни я впервые в полной мере ощутил, как здорово, когда Клиенты не только платят тебе деньги, но и выказывают искреннюю благодарность. С тех пор при организации всех своих бизнесов я в первую очередь думал о том, как сделать Клиентов по-настоящему довольными. А уж затем – о том, как извлечь из этого прибыль. Так родился ключевой принцип моих взаимоотношений с Клиентами.