И снова мы видим, что все это скорее точки развития, предназначенные оказать Роберту поддержку, нежели указания, направленные на «решение» проблемы. Любые из этих точек или все они вместе прекрасно подходят к этапу «проявления понимания и озарению» или, возможно, «формированию выводов и соглашений». Но при излишне раннем их употреблении они могут носить оттенок осуждения (и вызвать реакцию самозащиты).
Итак, мы почти подошли к концу, давайте же завершим путь.
Этап 5. Завершение и окончание
Здесь мы просто подводим к концу нашу беседу, оставляя при этом «дверь приоткрытой», чтобы была возможность вернуться к этому разговору в случае необходимости. Как уже говорилось ранее, вы обладаете достаточно большим опытом в завершении разговора в надлежаще теплой манере, так что вот как можно завершить этот разговор.
Руководитель: Хорошо, это похоже на план. Итак, можно ли считать наш разговор законченным? Был ли он полезен?
Роберт: Да, и он действительно принес некоторое облегчение. Теперь я испытываю положительное отношение ко всей ситуации в целом.
Руководитель: Хорошо, Роберт, спасибо вам за участие. До скорого. Хорошего вам дня.
Вы можете спросить: «Хорошо, но где же признание своей вины? Когда Роберт намерен принести извинения Шарлотте и Эрике? И собирается ли он это сделать вообще?» Что ж, нам не следует забывать вот о чем:
• мы имеем дело со взрослыми людьми и во взрослой ситуации (не в школе, где люди получают наказание). Нашей целью является не доказательство неправоты Роберта или пробуждение у него чувства вины;
• мы доверяем Роберту как зрелому человеку, руководствующемуся изначально добрыми намерениями: он признал необходимость наведения мостов в отношениях с некоторыми людьми, и мы можем предположить, что речь идет о Шарлотте и Эрике. Мы достаточно обсудили его поведение, чтобы стало ясно, какое отрицательное влияние оно оказывает;
• если его поведение будет продолжать вызывать проблемы, мы сможем снова завести этот разговор позже: помните, что управление людьми является продолжительным действом.
• Хочу также добавить, что Шарлотти Эрика также несут ответственность за свое поведение, и чрезмерное «спасение» этих сотрудниц может уменьшить значимость их роли.
Глава 10. Офлайн: когда тема для обсуждения есть и у коучируемого, и у руководителя
Этот последний офлайн-сценарий основывается на двух предыдущих, представляя собой ситуацию, когда тема для обсуждения есть и у руководителя, и у подчиненного. Для завершенности сценария мы начнем с самого начала и продемонстрируем завязку разговора. Но в этом сценарии ваша основная задача будет заключаться в определении тем, подходящих для коучинга (проблем, которые можно решить, пользуясь менее директивным стилем) и не подходящих (вам просто нужно признать их существование или дать необходимую информацию). Моей задачей является демонстрация возможности коучирования большинства вопросов, а также того факта, что, удерживая себя от «инструктирования» подчиненных, вы можете достичь большего.
В этот раз мы представим, что ваш разговор с подчиненным происходит во время обычного совещания. Сотрудникам известно требование заранее готовить темы для обсуждения с вами, и обычно они обращаются к вам со списком подобных вопросов. У вас также есть ряд тем, которые вы хотели бы обсудить, поэтому вы желаете добавить их к списку. У вас встреча с Марион, руководителем небольшой команды оживленного центра обработки звонков.
Этап 1. Начало разговора
Здесь представлен начальный этап, где вы произносите приветствия, создаете комфортную атмосферу обсуждения рабочих вопросов. Как и прежде, вы находитесь в наилучшей позиции для определения, насколько формально или неформально вам нужно вести себя, но постарайтесь сохранять максимальную расслабленность во всех описанных здесь типах беседы. Избыток «профессиональности» в вашей речи может пойти во вред атмосфере равенства, а также снизить взаимопонимание (и открытость).
Руководитель: Марион, привет. Ух, да здесь холодновато, дай-ка я проверю термостат. Как ты, как дела?
Марион: На самом деле все прекрасно. Дел, конечно, хватает: вы знаете, мне трудно даже найти время, чтоб вырваться на встречу с вами. Кажется, в последний раз мы встречались целую вечность назад.
Руководитель: Да, конечно знаю, кажется, это было на Рождество! Что ж, давай начнем. Сколько у нас времени, минут тридцать?
Марион: Да, но если здесь не станет теплее, я вылечу из этой комнаты раньше!
Вы видите море дружелюбия и взаимопонимания. Разумеется, если вы не знаете своего сотрудника настолько хорошо, вы можете вести себя немного формальнее, но вам самому известно гораздо лучше, какую линию поведения выбрать с каждым отдельным человеком.
Великолепный совет
Перестаньте играть в исправление ситуации!
Коучинговые беседы представляют собой трудную задачу для руководителей, поскольку им часто приходится слушать о проблемах, каким-то образом затрагивающих их самих. Например, подчиненный заявляет, что не может справиться с объемом работы, и ответствен за это его руководитель. Поэтому последний хочет быстро все «исправить» – например, сказав подчиненному, что следует сделать, или предприняв какие-либо действия. Важно, чтобы руководитель совершил переход в коучинговый режим вместо режима «услышал о проблеме – решил проблему». Это может напоминать необходимость хранить молчание или «бить себя по рукам» во время такого разговора. Для этого необходимо как самосознание (то есть вам нужно осознавать момент перехода в режим «исправления ситуации»), так и самодисциплина. С течением времени этот процесс будет протекать более естественно, особенно когда вы осознаете пользу, которую он несет.
Этап 2. Определение темы и цели
Здесь происходит собрание воедино темы разговора, поскольку и у руководителя, и у Марион есть вопросы, которые нужно обсудить. Лучше всего сначала выслушать Марион, поскольку именно на ней лежит ответственность за работу ее коллектива. Мы также хотим сохранить ощущение того, что ей необходимо владение результатами данного разговора, а также ощущение необходимости приступать к такому разговору, подготовившись заранее. Давайте продолжим наш диалог.
Руководитель: Хорошо, тогда давай немного сфокусируем нашу беседу. Скажи, чего бы ты хотела достичь в результате нашего разговора?
Марион: Ну, я хотела бы обсудить с вами три вещи: последние результаты нашего усиления продаж – мы только узнали, как нам это удалось; кроме того, меня волнуют бюджетные требования – я хотела бы прояснить, что именно необходимо. О, и еще я хотела бы, чтобы вы каким-то образом помогли решить проблему, которая возникла у меня с одним из членов моего коллектива.
Руководитель: Замечательно, а я хотел бы выяснить у тебя результаты нашего прошлого разговора о проблемах с жалобами клиентов и оборотным периодом.
Марион: Ах да, об этом у меня тоже есть данные.
ВеликолепнЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Сопереживание
Акт разделения чувств другого человека. Например, вы испытываете злость, и я злюсь вместе с вами, или вам грустно, и мне тоже.
Эмпатия
Способность обращаться к чувствам другого человека, ценить или понимать их, необязательно испытывая эти чувства лично.
В коучинге обычно более уместно применение эмпатии, чем сопереживания. Например: «Я понимаю, что это может вас расстраивать» более уместно, чем подобное выражение сопереживания: «Это ужасно, я тоже очень зол». Проявляя эмпатию, руководитель сохраняет объективность и беспристрастность, тогда как, сопереживая, он злится и, соответственно, утрачивает объективность. Вы хотите поддержать изобретательность и находчивость собеседника во время разговора с ним, и ощущение злости вряд ли вам в этом поможет. Однако порой эмпатия может звучать прохладно, и более уместным оказывается сопереживание. Как только вы оцените их различие, вы сможете с большей уверенностью определить, что уместнее в каждой конкретной ситуации.
Что подлежит коучингу, а что нет?
Теперь, на основании списка руководителя и Марион, надеюсь, вам удастся определить, какие из вопросов больше подходят для коучинга.
■ Результаты продаж, по всей видимости, представляют собой хорошую новость, которой Марион хочет поделиться. Предположим, что здесь не кроется никаких проблем и дела обстоят хорошо. В таком случае этот вопрос не относится к тем, на которые следует воздействовать при помощи «Пути коучинга». Однако у вас может возникнуть желание задать несколько коучинговых вопросов для стимулирования обучения вашего сотрудника, например: «Итак, что мы можем сделать для того, чтобы еще больше поднять продажи?»