Именно так научная оценка перфекционизма перекликается с важностью техники импровизации. Атмосфера, в которой допускается возможность работать играючи, вместе с методикой плюсирования способствует проявлению здорового перфекционизма и приглушает проявления нездорового.
* * *
Опубликовано много научных работ, в которых показано, как именно атмосфера игры способствует раскрытию творческих способностей. Если побродить по коридорам студии Pixar в Эмервиле хотя бы полчаса, вы обязательно услышите там смех. «Ха-ха-ха-ха!» – громкий хохот раздается, когда четверо пересекают центральный холл здания. Это Боб Питерсон, ведущий сотрудник отдела сценариев студии Pixar, только что прошел мимо со своими коллегами. Хотя разобрать, о чем именно они говорили, было невозможно, очевидно, что Питерсон одну за другой продекламировал несколько строк диалога, и щеки его коллег стали пунцовыми от смеха. Один из них смеялся до слез. Они были буквально в истерике, что не слишком поощряется в других офисах. В этом и заключается разительное отличие от формальной корпоративной культуры белых воротничков, которая была от души высмеяна в фильме Office Space («Офисное пространство») или сериале The Office («Офис»). Подтянутые. Гладковыбритые. Профессионалы. Совершенно точно, они не относятся к своей работе играючи. Юмор – настолько выраженная особенность студии Pixar, что на этом стоит остановиться подробнее.
Ряд исследований убедительно доказывает, что юмор положительно влияет на группу людей: он обладает сплачивающим эффектом и действует как своеобразный лубрикант[21], повышающий эффективность коммуникации, что прекрасно видно на примере команды Боба Питерсона. Исследователи установили, что эффективный юмор стимулирует коммуникацию между людьми и повышает ее качество. Одна из причин этого явления – способность юмора повышать доверие. В достаточно популярном исследовании профессора Уильяма Хампса показана взаимосвязь между юмором и доверием. Он наблюдал за группой, в которую входило восемьдесят девять человек в возрасте от шестнадцати до пятидесяти четырех лет, и обнаружил ярко выраженную корреляцию. Большинство ответивших на вопросы теста, определяющего социальную ценность юмора, соглашались с утверждением, что люди с хорошим чувством юмора вызывали у них больше доверия.
Однако Эрик Ромеро и Энтони Пескосолидо выяснили, что для благоприятного эффекта юмор должен быть действительно хорошим, не принижать достоинство людей, не оскорблять их и не затыкать им рот. Это открытие соотносится с утверждением об импровизации, предусматривающей согласие с каждым предложением и стремлением вести себя так, чтобы партнер представал в благоприятном свете. Удачный юмор в коллективе, как утверждают Ромеро и Пескосолидо, основываясь на продолжительном изучении этого вопроса, укрепляет восприятие индивидуальности коллектива и дает ясное представление о том, кто эти люди, чем занимаются и каким образом собираются достичь задуманного.
Лидеры группы задают тон. Так же как и в командах Джона Лассетера и Боба Питерсона в студии Pixar, удачный юмор нивелирует субординацию и помогает избавиться от жестких социальных связей. Это в точности та атмосфера, которую так приветствуют у себя в офисе сотрудники студии Pixar. В этой компании иерархическая структура и корпоративный статус играют гораздо меньшую роль, чем в других компаниях. Доминантная иерархическая организация в офисе утверждает в людях ложное представление о том, что ответы на все вопросы всегда есть у самых опытных и высокопоставленных сотрудников компании. Люди из Google и других компаний Кремниевой долины называют это феноменом HIPPO. Он заключается в том, что мнение сотрудника с самой высокой зарплатой, как правило, доминирует над мнением остальных сотрудников в подавляющем количестве организаций. Люди ждут от такого человека принятия всех решений, они начинают приравнивать его статус и достаток к его интеллектуальным способностям, тогда как в действительности связи между ними нет никакой.
Катмулл, Лассетер и Доктер легко признаются в том, что они, самые опытные сотрудники студии Pixar, не могут знать ответов на все вопросы. В студии это понимает каждый сотрудник. Известный в Кремниевой долине блогер Крис Йе написал об этом так: «Студию Pixar нужно носить на руках за проводимую ими политику анти-HIPPO». Лассетера с его маркетинговыми и управленческими достижениями можно смело ставить в ряд с известнейшими в мире менеджерами (например, директорами студии Диснея), но когда он занимается генерированием идей, во многом похож на большого ребенка и все время пользуется юмором для того, чтобы задавать такой тон.
Это очень важный вывод. Атмосфера, полная юмора и доброжелательности, очень способствует зарождению новых идей, ведь именно в этот период они особенно хрупки и легко может получиться так, что они никогда не появятся на свет, если в воздухе царит атмосфера осуждения и самоцензуры. Возможности, которые находятся пока только в уме, являются основой для совершения мелких ставок, и именно так работают известные комики при подготовке новой программы. Плюсирование помогает развивать идеи и доводить их до совершенства. Джон Лассетер объясняет свое понимание перфекционизма так: «Мы на самом деле не заканчиваем работу над своими фильмами, мы их просто выпускаем».
Глава 5
Решение внутри проблемы
Во время разговора Фрэнк Гери любит делать зарисовки. Ссутулившись над желтой тетрадкой и держа черную ручку, он рисует на листе бумаги бесформенное, объемное облако. Не знакомому с архитектурой человеку может показаться, что параболические металлические контуры концертного зала имени Диснея родились в спонтанном творческом процессе. Но нет. «Меня не понимают. Люди думают, что я делаю это так, – произносит он, показывая чернильное облако, – но если бы я так работал, не стал бы тем, кто я есть сегодня». Он ставит на бумаге четыре точки, а затем соединяет их таким образом, чтобы внутри облака появился квадрат. «Действительность заключена в эти рамки, – произносит он, внимательно глядя на свой рисунок голубыми глазами и указывая ручкой в середину квадрата. – Никто этого не осознает». После этого Гери кладет ручку и начинает объяснять.
Определяющую роль в разработке проекта Гери отводит способу, благодаря которому ему и его команде удается использовать ограничения, имеющиеся в каждом отдельном случае. Как правило, при заказе проекта оговариваются условия, которые проект должен удовлетворять, – своего рода рамки, Гери их называет «ограничительными направляющими». Именно они и определяют величину того квадратного блока, который Гери вписал в облако на листе бумаги: это могут быть ограничения по бюджету или по времени, отведенному на проект, предпочтения заказчиков по материалам, политические и другие соображения, да и природа самого здания. Такие ограничения не только помогают Гери и его коллегам полностью контролировать процесс, они способствуют эволюции самого дизайна. Как говорит Марисса Майер из компании Google, «ограничения придают проблеме окончательный вид и позволяют на ней сосредоточиться». Формулировка Майер очень изящная. Как мы в дальнейшем увидим, продуктивные творческие личности активно используют ограничения, с которыми сталкиваются, чтобы выделить небольшое количество из стоящих перед ними задач и сконцентрироваться на их решении. Идеи Гери могут быть сумасбродными, но окончательный вариант всегда должен «встраиваться» внутрь воображаемого квадратного блока.