Читать интересную книгу Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов

модуль идти не хотела, не поняла, зачем у нас вообще эту дичь включили в программу…»

Чтобы разобраться с этим понятием, мы в свое время создали небольшой фрейм, то есть некое «рамочное» определение, которое, по нашему мнению, может описать коучинг в совершенно различных областях.

Итак, коучинг – это стиль (чего-то), помогающий развивать потенциал (кого-то).

Не очень научное, зато кажущееся нам очень удобным объяснение.

Например:

Коучинг – это стиль психологического консультирования, помогающий развивать потенциал клиента (в отличие от «травма-ориентированных» стилей, в которых основной задачей консультирования видится коррекция прошлого негативного опыта).

Коучинг – это стиль менеджмента, помогающий развивать потенциал сотрудников (в отличие от противоположного стиля, емко названного одной группой «дрючинг»).

Коучинг – это стиль родительства, помогающий развивать потенциал детей (в отличие от гиперопеки или строгого воспитания).

Коучинг – это стиль ведения тренинга, развивающий потенциал участников (в отличие от лекции или так называемых «жестких» тренингов личностного роста, где людей доводят до определенного состояния, близкого к фрустрации).

Именно поэтому в коучинге не дают советов, не объясняют, «как правильно», не натаскивают применять какие-то техники, не ставят диагнозов и не дают оценок. Также он не «мотивирует» (хотя коучи могут быть и мотивирующими спикерами тоже, но в момент мотивирующего выступления они, скажем так, не осуществляют коучинг). Задача коуча – помочь вам найти собственное решение, сделать собственный выбор, запланировать конкретные шаги и действия. При этом у человека возникает или усиливается внутренняя мотивация, поскольку он находит максимально подходящие именно ему способы решения задачи (чувствуете разницу с эталонным стилем?). В этом смысле можно сказать, что коучинг действительно мотивирует, но не за счет действий лидера, а именно за счет усиления внутренней мотивации.

Скептический участник: Прекрасно, теперь вы тоже рассказываете, чего коуч НЕ делает. А делает-то он что?

Действительно, пока еще не очень понятно, что конкретно делает коуч. Сейчас мы будем с этим постепенно разбираться – достаточно подробно для того, чтобы вы поняли, как использовать элементы коучинга в управленческой и лидерской деятельности. А если вы захотите освоить коучинг в полноценном объеме, поищите для себя хорошую модульную программу обучения с большим количеством практики.

Итак, нас с вами интересует коучинг как стиль лидерства, позволяющий развивать потенциал членов своей группы или команды.

Что же делает коучинг таким развивающим стилем?

Прежде всего это набор неких основополагающих принципов. У разных авторов и ведущих их число может доходить и до 10, но основных принципов два. Убери любой из них, и коучинг уже не будет считаться коучингом. Первый – это принцип веры в потенциал, второй – принцип целеполагания.

Вера в потенциал

Для начала давайте проведем небольшое исследование. Задумайтесь, как вам кажется, какой процент своего максимально возможного потенциала люди в среднем используют в своей деятельности?

Мы подглядели это упражнение у сэра Джона Уитмора[9] и с тех пор провели его на тренингах десятки, если не сотни раз. Если посчитать среднее число в группе как усредненное мнение, то цифра никогда не превышает 35–40 %.

То есть люди в целом считают, что мы используем в своей деятельности не более 40 % своего потенциала (чаще всего эта цифра оказывается где-то в районе 21–23 %). Что вы чувствуете по этому поводу?

Мы еще вернемся к вашему ответу про чувства, а пока перейдем к сути принципа:

Коуч верит, что его сотрудник (клиент, ребенок) способен совершить больше, его потенциал раскрыт не полностью и задействован не на 100 %.

Чисто математически все, казалось бы, очень просто: если цифра получается не больше 30–40 %, это означает, что в запасе есть еще 60–70 % потенциала.

Скептический участник: Подождите, я вот, например, ответил, что люди задействуют 100 % своего потенциала. У меня даже математически ничего не получается.

Тут мы предлагаем как следует подумать. Если 100 % потенциала задействовано, это значит, что каждый из нас неспособен ничего сделать лучше, чем мы делаем сейчас. Что все, что можно изобрести, уже изобретено. Вы правда так думаете?

Если участник продолжает настаивать, мы спрашиваем, не боится ли он повторить печальную славу профессора Мюнхенского университета Филиппа Жолли, который вошел в историю своей отповедью молодому Максу Планку. Когда тот сказал, что хотел бы посвятить себя теоретической физике, в ответ он услышал: «Молодой человек! Зачем вы хотите испортить себе жизнь, ведь здание теоретической физики уже в основном завершено. Стоит ли браться за такое бесперспективное дело?»

В 1918 году Макс Планк получит Нобелевскую премию по физике «за свой революционный вклад» и положит начало квантовой теории, о которой сейчас не говорит только ленивый.

Обычно тут сдаются даже самые упрямые…

Все-таки здравый смысл и логика подсказывают нам, что, скорее всего, каждый из нас использует свой потенциал не на 100 %, может сделать что-то лучше, чему-то научиться, а может быть, и совершить революционное открытие.

Но вот на практике все оказывается не так просто. Вспомните вашего сотрудника или ребенка, когда у него что-то не получается. Что вам хочется сделать? Чаще всего мы сразу пытаемся дать ему совет, объяснить, как надо делать «правильно», начинаем активно помогать, а то и делать за него. Особенно легко это в себе заметить, если вы когда-нибудь пробовали вытерпеть, как маленький ребенок мастерит сложную поделку или учится читать. Нам кажется, что он делает (или думает) слишком долго, слишком «криво», все время ошибается даже в самых простых вещах и не может запомнить простейших правил. Конечно, в целом мы верим в его потенциал, но в этот конкретный момент ситуативные эмоции (тревога и раздражение) заставляют нас об этом забыть.

Точно так же руководители не делегируют, потому что «они же все сделают хуже, чем я» («нет, конечно, в целом я верю в их потенциал, но не в данном случае…»).

Вера – вообще понятие иррациональное. Очень сложно разработать алгоритм того, как поверить в другого человека.

Для начала попробуем пойти от обратного. Что такое неверие или недоверие? За недоверием чаще всего прячутся различные страхи. То есть я как руководитель опасаюсь, что сотрудник может с чем-то не справиться. Это приведет к каким-то неприятным последствиям. И это очень сильно мешает моей вере в его потенциал, мешает мне включить коучинговый стиль и начать помогать ему развиваться. И в случае с тем же делегированием часть этих страхов оправданна: сотрудник в большинстве случаев действительно выполнит задачу хуже, чем руководитель. В краткосрочной перспективе действительно на делегирование задачи нужно будет потратить больше времени, чем если бы начальник выполнил ее сам. Это серьезно мешает применению коучингового стиля: у нас все время «нет времени объяснять» и дожидаться, пока сотрудник