Как правило, у взрослых людей есть устоявшаяся система ценностей. Следует не только проверить такие базовые качества, как честность и целостность — эдакую лакмусовую бумажку для любого кандидата, — но и убедиться, что человек этот имеет те же базовые ценности, что и вы, потому что характер, в отличие от уровня подготовки, вы ему изменить не сможете. Как вспоминает Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», в Nucor Steel предпочитали нанимать людей из фермерских областей, а не из промышленных городов, поскольку поняли, что проще научить человека варить сталь, чем привить ему фермерское отношение к работе91. Посмотрите, проявляли ли кандидаты в прошлом альтруизм — и на работе, и в личной жизни.
Мотивированность — желание достигать, развиваться, расти и учиться — тоже, как правило, у сформировавшейся личности либо есть, либо нет. Вместе с четырьмя лидерскими качествами — любознательностью, проницательностью, способностью вовлекать людей и целеустремленностью — она становится основным индикатором потенциала человека. Об этом мы поговорим в главе 18.
Все эти важнейшие для результативности качества либо даны человеку от рождения, либо закладываются в раннем возрасте. Поэтому интеллект, систему ценностей и мотивированность следует оценивать самым тщательным образом, побеседовав с самим кандидатом и с теми, кто давал ему рекомендации.
Глава 18
Из выживших в снегах — в СЕО
История Педро Альгорты — из тех, в которые верится с трудом. 13 октября 1972 г. небольшой самолетик с турбовинтовыми двигателями нес над заснеженными Андами 45 пассажиров — самого Педро и команду регбистов из его родного города Монтевидео. Внезапно самолет угодил в зону сильной турбулентности и провалился вниз, навстречу иззубренным пикам скал. Пилоты попытались вновь набрать высоту, но было уже поздно. Самолет чиркнул крылом по горному склону, и крыло отвалилось. Корпус самолета зарылся в мягкий снег ледника на высоте около 4000 м. От удара 12 человек погибли на месте, а еще пятеро умерли от полученных ран на следующий день. В числе погибших оказались четверо соучеников Альгорты по университету, в том числе один из его лучших друзей, которого он сам пригласил полететь вместе. И это было лишь начало испытания, которое длилось 21 день и стало одной из самых драматичных историй выживания за последние 200 лет92.
Об этой истории написано несколько книг и сняты фильмы «Выжить» и «Остаться в живых. Чудо в Андах»[9], но я все же вкратце перескажу ее. Холодные дни были жестоки, ледяным ночам не было конца. Однажды в наполненной болью тьме Альгорта услышал треск, и через несколько секунд с горы сошла лавина, которая погребла под собой обломанный и открытый с одного конца фюзеляж самолета. Альгорта оказался похоронен заживо. Снег начал смерзаться, воздуха оставалось все меньше, и Альгорта понял, что умирает. Но тут один из пассажиров убрал снег с его лица, легкие Альгорты наполнились воздухом, и он вновь принялся бороться за жизнь.
Из еды у выживших были только вино и шоколад. Этот запас удалось растянуть на несколько дней. Включив уцелевший транзисторный радиоприемник, пассажиры узнали, что, по оценкам экспертов, они могли прожить не более 72 часов, поисково-спасательные группы прочесывали Анды 10 дней и помощи больше ждать не приходится.
Вскоре оставшиеся в живых заговорили о немыслимом — о том, что надо использовать в пищу замороженные тела погибших. Альгорта сказал товарищам, что умершие, безусловно, любили своих друзей и согласились бы помочь им выжить. Вооружившись осколком стекла, пассажиры отрезали от одного из трупов несколько кусочков, а потом съели их. Так Педро Альгорта и еще 15 человек прожили 72 дня и наконец были спасены.
Прошло 14 лет. В 1986 г. я предложил кандидатуру Альгорты в Bemberg Group — одну из крупнейших на тот момент промышленных групп Латинской Америки. Начинал он со скромной должности администратора проекта на небольшом пивоваренном заводе Quilmes в аргентинской провинции Корриентес и, хотя не имел абсолютно никакого опыта в индустрии товаров массового спроса, маркетинге и продажах и не был знаком с регионом, блестяще справлялся со своими обязанностями. Вскоре он стал СЕО завода, а еще некоторое время спустя его назначили СЕО Quilmes. Альгорта стал важнейшим членом команды, которая под руководством легендарного Норберто Морита успешно превратила Bemberg Group из чисто семейного предприятия в крупный уважаемый конгломерат, менеджеры которого считались лучшими в регионе.
Сегодня я признаю, что с Альгортой мне просто повезло. В первые годы своей работы консультантом по подбору топ-менеджеров я не сумел бы эффективно оценить его потенциал. Но я внимательно наблюдал за ним в течение 30 лет и слышал из первых уст, от него самого, невероятную историю о том, как он выжил. Теперь я понимаю, почему он столь многого добился. У него были (и есть) две важнейшие черты, которые имеются у каждого человека с большим потенциалом: правильный характер мотивированности и четыре основных лидерских качества.
У Альгорты неизменно правильная мотивированность: безусловная преданность делу и способность отодвинуть личные амбиции на задний план. Он хочет положительно влиять на окружающих во имя успеха группы или всей организации. Он удовлетворен, когда видит, как добиваются успеха другие, и ставит достижение цели превыше личных побед. Он доказал это там, в ледяных Андах, когда сыграл важнейшую, но при этом очень скромную роль: помог набраться сил тем, кто должен был выйти к людям и привести помощь; он растапливал снег, чтобы утолить их жажду, резал кусочками человечье мясо и сушил его, чтобы у них была пища. И на протяжении всей своей карьеры он не изменял своим ценностям. Собственно, его десятилетнее сотрудничество с группой Bemberg закончилось лишь потому, что он, по ряду серьезных причин стратегического характера, порекомендовал группе закрыть агропромышленный проект, которым руководил, и таким образом сам лишил себя работы.
Есть у Альгорты и четыре основных качества лидера, которые можно наблюдать у всех руководителей с высоким потенциалом: любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность. В горах любознательности и проницательности развернуться негде, но и там Альгорта заинтересовался ручейками талой воды. Они текли на восток, и один он заподозрил (совершенно справедливо), что умирающий пилот неправильно установил их местонахождение. Жертвы крушения угодили не на чилийскую, а на аргентинскую сторону Анд. Способность вовлекать людей и целеустремленность Альгорты тоже ярко проявились за те 72 дня, что группа ждала помощи. Он оставался стоек посреди страшных смертей и страданий, бережно заботился о товарищах и подбадривал их. Он безотлучно сидел рядом со своим умирающим другом по имени Артуро Ногуэйра — у того были раздроблены ноги, — приносил ему воду и крохи пищи, до самого конца отвлекая его от мучительной боли. Кроме того, действуя убеждением, Альгорта добился, чтобы выжившие дали разрешение в случае смерти использовать их тела ради поддержания сил товарищей.