Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это разрушает целостность их взаимоотношении. Те многочисленные управляющие, которые не обращают внимания на советы методических пособий по деловым оценкам, следуют своей интуиции. Вполне понятно, почему они с такой неприязнью относятся к оценочным собеседованиям, целью которых является поиск недостатков и слабых мест. Бесспорно, что в обязанности врача входит обсуждение дефектов человека, обратившегося к нему за помощью. Но еще со времен Гиппократа известно, что такое обсуждение предполагает профессиональное и исключительное взаимоотношение врача и его пациента, которое неуместно в рамках отношений начальника и подчиненного, построенных на принципах субординации. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели.
Оценки и их смысл должны быть направлены на выявление «потенциала». Но опытным людям хорошо известно, что невозможно оценить потенциал на какой-либо период времени в будущем или применительно к тем функциям, которые данный работник никогда не выполнял. В принципе, слово «потенциал» несет в себе тот же смысл, что и слово «обещание». Как известно, любое обещание может остаться невыполненным, в то время как люди, не проявившие себя (возможно, в силу сложившихся обстоятельств), подчас оказываются способными на достижение высоких результатов.
Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они собственно и должны подвергаться измерению. В этом – еще одна причина, чтобы работа заинтересовывала и стимулировала исполнителя. Именно по этой причине необходимо определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей организации. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов.
Вместе с тем необходимость своевременного проведения в той или иной форме процедуры оценки не вызывает сомнения. Формальное проведение анализа способностей кандидата перед заполнением вакансии вряд ли будет иметь большой смысл. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса:
А. Что хорошо умеет делать этот работник?
Б. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?
В. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?
Г. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?
1. Если да, то почему?
2. Если нет, то почему?
Такая форма оценки намного более критична по отношению к кандидату, чем официально рекомендуемая, но она ориентируется на его сильные стороны. Ведь не случайно она начинается с вопроса о возможностях работника. Выявление и подчеркивание недостатков рассматриваются здесь как ограничения, налагаемые на раскрытие и использование сильных качеств работника, – его достижения и эффективность.
Последний вопрос (пункт 2) является единственным, не связанным с положительными качествами. Подчиненные, особенно молодые, подающие надежды честолюбивые работники, стремятся подражать своим удачливым и способным руководителям. Вот почему нет ничего более развращающего и разрушительного, чем пример сильного, но коррумпированного руководителя. В своей области такие люди могут действовать достаточно эффективно, и с ними можно мириться даже внутри организации, но при условии, если они не имеют власти над другими. Но, находясь на ответственных должностях и имея у себя в подчинении других работников, такие люди действуют разрушительно. Следовательно, в этом конкретном случае отрицательное качество имеет решающее значение.
Сами по себе такие качества, как сильный характер и честность, не являются непосредственно продуктивными. Но их отсутствие подрывает все остальное. Поэтому здесь мы имеем дело со случаем, когда недостаток является препятствием как таковым, а не ограничителем достижений.
4. Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями.
Истории известно множество имен великих полководцев, которые были эгоцентричны, тщеславны и самовлюбленны по характеру. (Однако не все генералы, обладавшие этими качествами, были вписаны в анналы истории.) Но тот политик, который не хочет всеми фибрами своей души стать президентом или премьер-министром, вряд ли запомнится как государственный деятель. В лучшем случае он может стать весьма полезным исполнителем. Для нечто большего нужна личность достаточно тщеславная, чтобы верить, что весь мир, или по крайней мере вся нация, нуждается в тебе как в лидере. (Опять же, обратной зависимости здесь не наблюдается). Если возникает необходимость в людях, способных руководить в опасной ситуации, то обращаются к таким людям, как Дизраэли и Франклин Рузвельт, не считаясь с отсутствием у них скромности и смиренности. Поистине, среди лакеев не сыщется великих людей. Однако среди них найдутся люди наблюдательные и с чувством юмора. В силу своих обязанностей они знают все слабости своих хозяев, которые, впрочем, никоим образом не мешают тем выполнять конкретные задачи, во имя которых они были призваны на арену истории.
Эффективный управляющий никогда не забудет спросить: «Силен ли этот человек в какой-то одной важной области? Способен ли он выполнять данные конкретные задания? Если он добьется успехов, принесет ли это пользу всему делу?» При положительных ответах на эти вопросы управляющий назначает такого человека на вакантную должность.
Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Более того, две посредственности добиваются, как правило, даже меньших результатов, чем одна, так как они просто мешают друг другу. Очевидно, что высокой результативности можно добиться только при наличии конкретных способностей. Не случайно поэтому, что опытные управляющие никогда не пользуются понятием «хороший человек», для них существует человек, который «хорош» в каком-то одном определенном деле. При подборе персонала для выполнения данного задания они ориентируются на конкретные полезные качества кандидатов.
Далее, при подборе работников умелые руководители во главу угла ставят не проблемы, а благоприятную возможность.
И прежде всего такие руководители не приемлют аргументы типа: «Я не могу обойтись без этого человека; без него у меня возникнут трудности». Как показывает практика, существуют только три объяснения «незаменимости» работника:
1. Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.
2. Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.
3. Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.
В каждой из этих трех ситуаций «незаменимый человек» должен быть переведен на другое место, и как можно скорее. В противном случае все сильные качества, какие только есть у этого человека, просто улетучатся.
Руководитель, упоминаемый в главе 3 в связи с его нестандартными методами повышения эффективности руководства в сети розничной торговли, пришел к решению переводить на другое место любого работника, который, по словам его начальника, был незаменим. Он говорил так:
«Это значит, что у меня работает либо слабый руководитель, либо слабый подчиненный. Как бы то ни было, чем скорее мы разберемся, тем лучше».
Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности. Все остальные аргументы, типа «он незаменим…», «он не найдет общего языка со сложившимся коллективом…», «он очень молод…», «мы никогда не ставим на такие должности людей, не имеющих опыта работы в нашей сфере», не должны приниматься в расчет. Дело не только в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал.
Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности.