АРГУМЕНТЫ «ПРОТИВ»
Аргументы против оценки работы громко вопиют о себе. Критики говорят о том, что в сегодняшних организациях оценка работы имеет бюрократический характер, страдает отсутствием гибкости, требует слишком много времени и не соответствует духу времени. Такие оппоненты, как Ниельсен (2002), обращают внимание на тот факт, что оценка работы не имеет дела с внешними относительными показателями, которые, по их мнению, только и важны. Схемы оценки могут вырождаться со временем из-за использования или неправильного применения. Люди научаются манипулировать ими, чтобы попасть в более высокую категорию, а это ведет к известному явлению – тенденции повышения категории, не оправданной ростом ответственности. Люди, оценивающие работу, могут попасть в ловушку априорных суждений. Они могут судить о валидности (достоверности) оценки работы в соответствии со своими установками об относительной ценности работы. Для проверки приемлемости оценки работы используется тест «ощущаемой справедливости», но отнесение к той или иной категории воспринимается справедливым, если оно совпадает с ощущением того, как должно быть.
Вся эта критика направлена главным образом на способ, посредством которого проводится оценка работы, а не на само понятие оценки. Схемами оценки работы можно злоупотреблять точно так же, как любыми другими техниками управления. Структура оплаты, разрабатываемая на основе оценки работы, редко сохраняется больше чем на несколько лет, ее нужно заменять или модифицировать, чтобы она не пришла в упадок и соответствовала новым способам работы.
Те, кто критикует оценку работы за то, что она оперирует только внутренними относительными показателями, не могут понять, что оценка работы существует для того, чтобы относить работу к той или иной категории, а не назначать на нее цену. Конечно, разрабатывая структуру оплаты и накладывая ее на структуру категорий, необходимо учитывать внешние относительные показатели; это будет подразумевать согласование различий, содержащихся в послании от оценки работы и обзоров рыночных ставок. Если последние указывают на то, что привлечение и удержание квалифицированных сотрудников возможно только в том случае, если ставки оплаты выше, чем те, которые обусловлены категорией работы, то может возникнуть необходимость заплатить рыночную добавку, но во избежание судебных исков в связи с нарушением закона о равной оплате это необходимо объективно обосновать исходя из ставок конкурентов.
РАЗРАБОТКА БАЛЛЬНО-ФАКТОРНОЙ СХЕМЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ
Процесс проектирования схемы оценки работы предъявляет жесткие требования и занимает много времени, что подчеркивали Армстронг с соавторами (2003). В этом разделе рассматриваются проектирование и критерии процесса, а также проектирование и программа практической реализации.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ И КРИТЕРИИ ПРОЦЕССА
Следует делать различие между проектированием схемы и процессом ее работы, и в случае проектирования, и в случае процесса необходимо учитывать требования закона о равной оплате.
Принципы проектирования
При проектировании следует руководствоваться следующими принципами:
• схема базируется на тщательном анализе включенных в нее видов работы и типов требований, предъявляемых к этим работам, чтобы определить, какие факторы имеют значение;
• схема способствует беспристрастности суждений об относительном размере работы;
• факторы, используемые в схеме, охватывают весь спектр работ; их следует оценивать на всех уровнях, не отдавая предпочтения какому-нибудь одному типу работы или профессии и не допуская дискриминации по причине половой или расовой принадлежности, инвалидности или любой другой причине, – эта схема должна честно измерять характеристики как работ, выполняемых преимущественно женщинами, так и тех, которые в основном выполняют мужчины;
• посредством использования обычных факторов и методов анализа и оценки схема способствует бенчмаркингу (сравнению с эталоном) относительных показателей различных работ в различных функциях или категориях;
• факторы нужно четко определить и дифференцировать – не должно быть двойного счета;
• уровни необходимо четко определить и тщательно градуировать;
• при выборе факторов, их формулировке, определении уровней и взвешивании факторов следует избегать искажений, связанных с половой принадлежностью, – необходимо провести проверку, чтобы убедиться в отсутствии любых отклонений.
Принципы процесса
В процессах следует руководствоваться следующими принципами:
• схема является прозрачной, все, кого она касается, должны знать, как она работает – известны основы того, как производится оценка;
• к процессу разработки и проведения оценки работы следует привлекать соответствующий процент женщин, представителей этнических меньшинств и инвалидов;
• следует контролировать качество ролевого анализа, чтобы гарантировать, что анализ дает точную и относящуюся к делу информацию, на которой будет базироваться процесс оценки работы и которая не будет искаженной;
• в процедуры должна быть встроена проверка последовательности;
• необходимо изучить конечный результат оценки, чтобы гарантировать отсутствие половых и прочих искажений;
• особое внимание необходимо уделить тому, чтобы результат оценки работы не превращался в воспроизведение существующей иерархии, – предполагается, что проведение оценки работы оспорит существующие относительные показатели;
• все, кто принимает участие в ролевом анализе и оценке работы, должны пройти подробное обучение работе со схемой и тому, как избегать искажений;
• особое внимание следует уделить разработке структуры категорий с последующей оценкой работы, чтобы гарантировать правильное расположение границ между категориями и то, что отнесение работ к той или иной категории не является дискриминационным само по себе;
• необходимо оставить возможность для пересмотра оценок и подачи апелляций против отнесения к той или иной категории;
• схему нужно контролировать, чтобы убедиться в том, что ее используют надлежащим образом и что она все еще соответствует своей цели.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ПРОГРАММА ВНЕДРЕНИЯ В ПРАКТИКУ
Проектирование и практическое осуществление балльно-факторной схемы оценки работы может предъявить жесткие требования и занимать много времени. Для осуществления такого проекта крупной организации может потребоваться 2 года и больше. Даже в маленькой организации этот проект может осуществляться на протяжении нескольких месяцев. Многие организации обращаются за помощью к сторонним специалистам – консультантам по управлению или ACAS, осуществляя эту программу. Пример такой программы приведен на рис. 44.2.