2. Фаза детального планирования , когда уточняются усовершенствования и изменения и тестируются любые изменения (большое значение имеет пилотное тестирование).
3. Фаза окончательной проверки и подготовки .
4. Фаза внедрения в практику , с последующим пересмотром и модификацией.
Логическая поэтапная модель этого процесса представлена на рис. 43.3. Он включает в себя достаточное количество консультаций, вовлеченность и коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами (менеджерами старшего звена, которые принимают окончательные решения, работниками и линейными менеджерами).
РИСУНОК 43.3
Модель процесса разработки стратегии вознаграждения
Однако на практике формулирование стратегии вознаграждения редко бывает таким линейным и логичным процессом. Как было объяснено в гл. 7, стратегии эволюционируют. Специалисты по стратегиям вознаграждения вынуждены реагировать на постоянно возникающие требования организации. Они обязаны отслеживать возникающие тенденции в управлении вознаграждением и соответствующим образом модифицировать свою точку зрения, чтобы им потом не пришлось в страшной спешке вскакивать на подножку последнего вагона уходящего поезда.
Может оказаться полезным записать стратегии вознаграждения и использовать эти записи как основу для планирования и коммуникации. Но эти записи следует расценивать всего лишь как листок бумаги, который можно вышвырнуть, как только потребности сменятся – если сменятся, – а не как каменную скрижаль.
СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Браун (2001) предположил, что эффективные стратегии вознаграждения включают в себя три компонента:
1. Им необходимо содержать в себе четко сформулированные задачи и связь с целями бизнеса.
2. Они должны представлять собой тщательно разработанную программу оплаты и вознаграждения, адаптированную под нужды организации и ее сотрудников, последовательную и целостную.
3. Наконец, самое главное (и то, что чаще всего забывают), им нужно эффективно подкреплять существующие процессы в сфере ЧР и вознаграждения.
ПРИОРИТЕТЫ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Опрос CIPD (2005) относительно политики и практики вознаграждения, охватывающий 477 организаций с общей численностью 1,5 млн сотрудников, установил, что у 45% работодателей была формальная стратегия вознаграждения, согласующаяся с бизнес-стратегией и стратегией человеческих ресурсов предприятия. Основными приоритетами, как видно на рис. 43.4, были поддержка целей организации, а также вознаграждение, прием на работу и удержание работников, демонстрирующих самые высокие показатели труда.
РИСУНОК 43.4
Приоритеты стратегии вознаграждения
ИСТОЧНИК: CIPD , 2005.
ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Приведенные далее примеры стратегий вознаграждения взяты из электронного опроса e-reward (2004).
AEGON UK
Хорошим примером разработки стратегии вознаграждения является компания AEGON UK , страховая группа, численность сотрудников в которой достигает 4 тыс. человек. В AEGON UK системы оплаты и вспомогательные процессы, такие как оценка работы и оценка показателей труда, ранее стояли особняком, отдельно от остальных процессов ЧР. При разработке своей новой системы вознаграждений компания взяла на вооружение более холистический подход – под называнием «Интегрированный метод человеческих ресурсов», благодаря которому персонал мог со всех точек зрения посмотреть на элементы вознаграждения, управления вознаграждением, управление показателями труда и карьерным ростом, и увидеть, что все компоненты согласуются друг с другом и взаимосвязаны. Сформулированная цель этой программы звучит так: «Разработать совокупность процессов ЧР, интегрированных друг с другом и с целями бизнеса». Другими словами, AEGON UK ставит перед собой цель гарантировать, что процессы приема на работу, удержания и мотивации людей, равно как и измерения показателей их труда, согласуются с теми целями, которых бизнес пытается достичь. В основе Интегрированного метода человеческих ресурсов лежит структура компетенций. Компетенции формируют основу пересмотренных процессов ЧР:
• прием на работу : основной подход базируется на компетенции и подразумевает процессы всесторонней оценки;
• вознаграждение : ориентировано на рынок; общие показатели труда определяют рост окладов внутри достаточно широкой зоны, а не существующей системы классификации;
• управление показателями труда : не связано с оплатой, сфокусировано на личном развитии, постановке целей и развитии компетенции;
• профессиональное обучение и повышение квалификации : нацелено на ключевые компетенции и саморазвитие.
СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ NORWICH UNION INSURANCE
Свою новую стратегию суммарного вознаграждения Norwich Union Insurance назвала «Развитие, показатели труда и оплата». Она состоит из четырех основных элементов:
1. Вознаграждение – оклад и льготы, переменная оплата, план долевого участия для всех сотрудников и стимулирующие призы.
2. Структура карьеры – осмысленное содержание работы и возможности карьерного роста.
3. Показатели труда – трудная и интересная работа, признание и поведение, усиливающее бренд.
4. Развитие – возможности научения и личного развития.
Вот что говорится в документах Norwich Union Insurance (рис. 43.5):
...
Эти инициативы… подтверждают нашу приверженность культуре одной команды, отраженную в нашей системе сбалансированных показателей. В основе схемы «Развитие, Показатели труда и Оплата» лежат ценности бренда: прогрессивная общая выгода и честность. Это должно найти свое отражение в том, как мы согласуем цели и используем навыки, в знаниях и поведенческих моделях. Программа «Развитие, Показатели труда и Оплата» приближает нас к «суммарному вознаграждению», когда финансовое вознаграждение является лишь одним из элементов пакета вознаграждений. Остальными элементами являются льготы, признание за качество работы, возможности карьерного роста и личного развития. В нашей модели они выражаются с помощью вознаграждения, показателей труда, общей схемы карьеры и развития. Это дает нам инструменты для превращения NUI в великолепное место для работы, которое привлекает и удерживает квалифицированный персонал.