Читать интересную книгу Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе - Брент Адамсон

1. Подводите разговор к своим уникальным преимуществам.

2. Подвергайте сомнению установки клиента.

3. Подталкивайте к действиям.

4. Сегментируйте клиентов.

По мере того как мы будем разбирать эти правила, вы обнаружите, что они требуют развития организационных возможностей так же, как и личностных навыков, – это ключевой урок чемпионской модели, который мы обсудили в предыдущей главе. Этот подход относится не только к воспитанию Чемпионов; он требует масштабного и длительного коммерческого преобразования. Вскоре мы поговорим об этом подробнее. А пока давайте еще раз рассмотрим четыре правила коммерческого обучения.

Правило коммерческого обучения № 1. Подводите разговор к своим уникальным преимуществам

Во-первых, коммерческое обучение должно быть привязано к вашей особенности, в которой вы превосходите своих конкурентов. Если предмет обучения связан с чем-то, в чем вы лучше остальных, то у вас намного больше шансов одержать победу.

Мы часто формулируем это следующим образом: ключ к лояльности в том, чтобы превосходить конкурента в тех вещах, в важности которых вы убедили своих клиентов. Да, вам нужно заставить клиента подумать о новых возможностях сэкономить или заработать деньги – о возможностях, которые заставят его предпринять действия. Но считать, что вы добились успеха, вы сможете только тогда, когда клиент спросит: «О, а как мне сделать так, чтобы это произошло?» – а вы ответите: «Ну что ж, давайте я вам расскажу, как мы можем это сделать, и сделать лучше, чем кто-либо другой». Вот он, этот волшебный момент. Вы поделились новыми актуальными идеями – именно тем, что ваши клиенты ищут, – и привязали эти идеи к своему уникальному решению. В результате клиент не просто захотел, чтобы ему помогли; он захотел, чтобы именно вы это сделали.

Однако чтобы сделать это хорошо, вам нужно учесть два момента. Во-первых, чтобы подход работал, следует удостовериться в том, что вы действительно можете помочь. С точки зрения клиента, ничто так не разочаровывает, как продавец, который убедительно обучает новому способу заработать или сэкономить деньги, но сам ничего сделать не способен. Один директор по продажам, с которым мы работаем, называет такую ситуацию «привести клиента в пустыню». Вы проводите обучение и оставляете клиента переживать о проблеме, о существовании которой он до того не подозревал и решение которой ему недоступно. Да, клиентам нужны идеи, как работать продуктивнее, но идеи, с которыми они ничего не могут сделать, лишь ухудшают, а не улучшают ситуацию. Получается, что теперь из-за вас они действительно не будут спать по ночам!

Во-вторых – и это серьезная оговорка, – чтобы убедиться, что обучение привязано к вашим уникальным преимуществам, вам необходимо знать, в чем эти преимущества заключаются. Да, звучит как нечто очевидное. Но мы часто удивляемся, насколько велико число сотрудников, которые испытывают сложности с ответом на этот вопрос. Говоря словами руководителя маркетингового отдела одной известной производственной компании, «если бы я опросил сотню торговых представителей на предмет того, какую основную ценность мы предлагаем, я бы получил как минимум сотню разных ответов». Мы постоянно слышим подобные высказывания, и обычно они сопровождаются печальным вздохом.

Эта жалоба затрагивает лишь часть проблемы. Да, достаточно сложно добиться того, чтобы торговые представители были единодушны и выбрали из обширного списка то, что компания делает хорошо. Но если тех же торговых представителей спросить, что их компания делает лучше, чем конкуренты, то вместо сотни разных ответов вы, скорее всего, не получите ни одного. В лучшем случае вы услышите что-то вроде: «Да, конкуренты тоже умеют делать нечто подобное, но мы это делаем намного лучше». Ответ может оказаться еще более расплывчатым: «Вы, конечно, можете выбрать кого-нибудь другого, но имейте в виду, что мы в этом бизнесе работаем дольше остальных. Более пятидесяти лет мы обслуживаем лидирующие компании, обеспечивая их инновационными решениями, подкрепленными высоким качеством продукта и вниманием к потребностям клиента». И прочая болтовня в таком же духе. Как будто ваш основной конкурент не учитывает потребности клиента. Конечно же, он это делает!

И как клиенту выбрать между двумя продавцами, если они практически одинаковы? На самом деле довольно просто: он выберет более дешевый вариант. А кто поступил бы иначе? В наше время каждый первый «предлагает инновации», «ориентирован на решения», «нацелен на клиента» и – конечно же! – «экологичен». Так зачем платить больше?

В недавнем исследовании клиентов B2B-бизнеса Marketing Leadership Council обнаружили, что лишь 35% компаний могут сказать, что их клиенты определенно отдают предпочтение им, а не конкурентам. И что еще более тревожно, оценивая влияние преимуществ, которые эти компании считали уникальными, мы выяснили, что клиенты лишь половину из них воспринимали как нечто актуальное для удовлетворения своих потребностей. И большая часть этой половины, как заявили клиенты, не была доступна постоянно, а значит, не могла влиять на их выбор. Таким образом, лишь 14% так называемых уникальных преимуществ воспринимались клиентами одновременно как уникальные и приносящие пользу! И как вы можете догадаться, «инновации», «нацеленность на клиента» и «экологичность» в этом перечне отсутствовали. Когда дело касается отличий, клиенты предъявляют намного более высокие требования.

Поэтому неудивительно, что торговые представители постоянно возвращаются к вопросу цены. Они пытаются сформулировать уникальную ценность своего решения. И как оказывается, понять и договориться о том, что же именно ваша компания делает лучше остальных, самая сложная часть коммерческого обучения, так как для этого требуется глубокое понимание того, кто вы и что вы делаете. В течение последних лет значительная часть нашей работы в SEC и Marketing Leadership Council была направлена на то, чтобы обеспечить клиентов инструментами для нахождения ответа на этот вопрос – от пошаговых самостоятельных упражнений до воркшопов по развитию лидерства под руководством опытных тренеров, от формирования опросов для исследования клиентов до детальной диагностики.

Но с какой бы стороны вы ни подходили к этой работе, в итоге она сводится к одному-единственному вопросу, на который придется ответить. Иногда мы его называем вопросом Деб Олер – в честь Дебры Олер, вице-президента и СЕО компании Grainger Brand, W. W. Grainger. «Почему клиенты должны предпочесть нас всем остальным?» Вот и все. Обезоруживающе просто. Но этот вопрос способен завести в тупик всю вашу команду, так как ответить на него намного сложнее, чем кажется. Собственно говоря, большинство компаний не могут ответить на этот вопрос – по крайней мере, ответить так, чтобы ответ звучал убедительно для клиента (еще раз повторим: слова «инновационный», «нацеленный на клиента» и «ориентированный на решения» не в счет). И среди тех немногих компаний, кто способен дать ответ, лишь единицы сумеют найти такой вариант, который удовлетворит всю команду продаж.