Читать интересную книгу Стратегические альянсы - Дэвид Эрнст

• Самое главное – учиться у партнеров. Успешные компании рассматривают каждый альянс как окошко, позволяющее подсмотреть обширные возможности партнера. Они используют альянсы как средство создания навыков за пределами формальных соглашений и систематически распространяют новые знания по всей своей организации.

Совсем не обязательно быть семи пядей во лбу, чтобы подсмотреть и перенять у партнера его полезные знания, навыки и опыт.

Зачем сотрудничать с конкурентом?

Использование альянса с конкурентом, с тем чтобы перенять новые технологии или навыки, – не столь уж большая хитрость и всего лишь отражает стремление и способности каждого из партнеров впитывать опыт и навыки друг друга. Мы узнали, что во всех тех случаях, когда японская компания становилась в результате альянса сильнее своего западного партнера, японцы приложили больше усилий к тому, чтобы чему-то научиться.

Стратегический замысел – вот важная составляющая стремления к обучению. Готовность азиатских компаний вступать в партнерские альянсы говорит лишь о смене тактики конкурентной борьбы, а не о пересмотре своих целей в этой борьбе. Например, компания NEC использовала целый ряд совместных предприятий для того, чтобы расширить свои профессиональные знания в технологической и производственной областях. NEC – это единственная компания в мире, которая входит в число лидеров одновременно в сфере телекоммуникаций и производстве компьютеров и полупроводников, – несмотря на то что на исследования и разработки она тратит меньше (в процентах от валового дохода), чем такие ее конкуренты, как Texas Instruments, Northern Telecom и L.M. Ericsson. Эта серия партнерских альянсов, наиболее примечательным из которых можно считать ее партнерство с компанией Honeywell, в течение двух последних десятилетий дала NEC возможность укрепить свое собственное подразделение, занимающееся исследованиями и разработками.

С другой стороны, западные компании зачастую вступают в партнерские альянсы для того, чтобы избежать необходимости крупных вложений капитала. Снижение затрат и рисков, связанных с расширением видов деятельности или с выходом на новые рынки, интересует их больше, нежели приобретение новых навыков. Вот отзыв одного из старших менеджеров с американской стороны о совместном предприятии, организованном его компанией с японским конкурентом: «Мы отлично дополняем друг друга: у нас – возможности по сбыту и дистрибуции, у них – производственные навыки и опыт. По-моему, нет никакого смысла вкладывать средства в разработку и производство новой продукции, если мы можем найти ее надежный источник. Такие взаимоотношения очень удобны для нас».

А вот у представителя руководства японской стороны этого альянса точка зрения иная: «Когда возникает необходимость в сотрудничестве, я иду к своим сотрудникам и говорю: «Конечно, это плохо, было бы лучше, если бы у нас у самих были все эти знания и навыки. Сотрудничество с конкурентами – не самое лучшее, что мы можем предпринять. Но будет хуже, если через четыре года мы не будем знать всего того, что знает наш партнер». Мы обязаны перенять их навыки и опыт».

Проблема здесь вовсе не в том, что американская компания стремится разделить и снизить инвестиционные риски (японский партнер тоже этого хочет), а в том, что американцы хотят лишь одного – избежать риска. А когда только одна сторона альянса демонстрирует стремление к получению знаний, то такое сотрудничество неизменно приводит к уступке в конкурентной борьбе.

Многие так называемые партнерские альянсы между западными компаниями и их соперниками из Азии представляют собой немногим больше, чем усложненные аутсорсинговые соглашения (см. приложение «Конкурентная борьба за профессиональные качества» в конце данной статьи). General Motors покупает машины и комплектующие детали у корейской Daewoo. Siemens покупает компьютеры у Fujitsu. Apple покупает у Canon печатающие механизмы для лазерных принтеров. Этот поток идет почти исключительно в одном направлении. Такие сделки по поставкам комплектного оборудования от непосредственного производителя (OEM-поставщика) открывают азиатским партнерам пути для перехвата инвестиционной инициативы у западных конкурентов и для вытеснения своих конкурентов-заказчиков из тех сфер деятельности, в которых создается стоимость. Во многих случаях такая цель вполне согласуется с целью западного партнера: восстановить собственную конкурентоспособность быстро и с минимальными затратами сил и средств.

Рассмотрим совместное предприятие между британской автомобилестроительной фирмой Rover и компанией Honda. Примерно 25 лет тому назад компания Rover была впереди и входила в число лидеров по созданию малолитражных легковых автомобилей. В те времена Honda еще даже и не начинала заниматься автомобильным бизнесом. Но в середине 1970-х гг., после неудачной попытки проникнуть на зарубежные рынки, компания Rover обратилась к Honda за поддержкой в разработке новых технологий и продуктов. Компания Rover использовала этот альянс, чтобы избежать капиталовложений в проектирование и производство новых автомобилей. Honda же совершенствовала свои навыки в дизайне и маркетинге на европейский лад и заодно набиралась опыта транснационального производства автомобилей. Нет никакого сомнения в том, какая компания окажется сильнее через несколько лет.

Испытывающие трудности, отстающие компании – такие как Rover – нередко заключают альянсы с находящимися на подъеме, догоняющими компаниями – такими как Honda. Отстав в области ключевых знаний и навыков (в данном случае – в производстве малолитражек), «увалень» стремится как-то возместить свои прошлые неудачи. «Опоздавший» же использует союз с ним, чтобы ликвидировать определенные пробелы в своих познаниях (в данном случае, по части создания автомобилей для регионального рынка). Но «увалень», который использует партнерство в целях получения краткосрочной выгоды, может оказаться в углубляющейся зависимости от своего партнера: чтобы поддерживать заинтересованность партнера в сотрудничестве, ему придется раскрывать все больше сведений о своей внутренней деятельности, поскольку сам он привносит все меньше специальных знаний и навыков. И более слабая компания переходит от вопроса «Стоит ли нам кооперироваться?» к вопросу «С кем нам стоит кооперироваться?» и далее к вопросу «Как сохранить заинтересованность нашего партнера по мере того, как мы сами теряем те преимущества, которые, если на то пошло, и делают нас привлекательными в его глазах?»

В этом есть некий парадокс. Если оба партнера в равной степени намерены усвоить навыки другого, то возникающее недоверие и конфликты могут подорвать такой альянс и даже поставить под угрозу само его существование. Это одна из причин малочисленности совместных предприятий, организованных корейскими и японскими компаниями, и бурного протекания подобных альянсов. Ни одна из этих сторон не желает пускать другую к себе «на кухню». Похоже, что партнерские альянсы протекают спокойнее и глаже, когда один партнер намерен учиться, а другой стремится чего-то избежать – по сути дела, когда один партнер готов войти в зависимость от другого. Но задача состоит не в поддержании гладких отношений; для компании смысл альянса заключается в том, чтобы выйти из него более конкурентоспособной, нежели при вступлении в альянс.

Не всегда один партнер должен давать больше, чем он получает, чтобы обеспечить существование альянса. Есть определенные условия, при которых обоюдная выгода возможна, по крайней мере на какое-то время.

• Стратегические цели партнеров сближаются, в то время как их цели в конкурентной борьбе расходятся. Это значит, что каждый из партнеров принимает в расчет сохранение процветания другого в их совместном бизнесе. Компании Philips и DuPont сотрудничают в разработке и производстве компакт-дисков, но ни одна не вторгается на рынок другой. Существует четкое различие между усилиями, затрачиваемыми на разработку и производство продукции и на ее маркетинг и сбыт.

• Размер и позиции на рынке обоих партнеров скромны по сравнению с лидерами отрасли. Этот факт заставляет обе стороны согласиться с тем, что их взаимозависимость, возможно, продлится многие годы. Долгосрочное сотрудничество может быть столь важным для обоих партнеров, что ни один из них не рискнет оттолкнуть от себя другого, выйдя открыто на рынок с конкурентоспособным предложением соответствующих навыков или знаний. Превосходство IBM над Fujitsu – в размере «пять к одному» – означает, что пройдет еще немало времени, прежде чем Fujitsu сможет отколоться от своих иностранных партнеров и пойти своей дорогой, если вообще когда-либо такое произойдет.

• Каждый партнер уверен, что сможет научиться у другого и при этом ограничить доступ к собственным познаниям. JVC и Thomson – обе фирмы производят видеомагнитофоны – сознают, что обмениваются навыками и сведениями. Но обе компании ищут очень разного. Thomson нужны технологии изготовления продукции и мастерство их применения; JVC же нужно научиться преуспевать на фрагментированном европейском рынке. Обе стороны полагают, что у них равные шансы извлечь выгоды из своего союза.