Хью Дж. Уотсон,
Школа бизнеса Терри,
Университет Джорджии
Введение
Рекомендуемый путь
Фальстарты
Согласно первоначальному замыслу, эта книга должна освещать в основном проблемы управления эффективностью бизнеса (BPM). Прочитав обстоятельный доклад на эту тему, который я написал в 2003 г., редактор из John Wiley & Sons Тим Бургард спросил, не заинтересует ли меня идея превратить доклад в книгу, рассчитанную на профессиональных управленцев. Исследование управления эффективностью бизнеса особых опасений у меня не вызвало, кроме мысли о необходимости резервирования времени для реализации такого проекта в дополнение к загрузке основной работой.
Мое первоначальное исследование показало, что люди воспринимают управление эффективностью бизнеса (ВРМ) совершенно по-разному. Вырисовывалась некая весьма обширная категория приложений и технологий, включавшая в себя все – от инструментов финансовой консолидации и отчетности до приложений для планирования, составления бюджетов и прогнозирования, а также панели индикаторов, сбалансированные системы показателей и многое другое. Создавалось впечатление, что под управлением эффективностью бизнеса понимается не некая более или менее определенная и самостоятельная дисциплина, а совокупность всего того, что имелось в портфелях у продавцов на текущий момент.
Большинство людей, по крайней мере концептуально, согласно, что цель управления эффективностью бизнеса состоит в том, чтобы сосредоточить внимание и усилия организаций на предметах и процессах, действительно имеющих большое значение. Многие организации чересчур широко распыляют свою энергию и ресурсы, и это мешает им продвигаться к стратегическим целям. Основной теоретический тезис, на который опирается управление эффективностью бизнеса, можно сформулировать так: организации должны определить для себя ключевые действия, которые в наибольшей мере способствуют их успеху, и удостовериться, что они выполняют их хорошо. Короче говоря, цель управления эффективностью бизнеса состоит в том, чтобы помочь организации стать более сосредоточенной, внутренне согласованной и эффективной.
Панели индикаторов и сбалансированные системы показателей
Итак, мысля как раз в духе управления эффективностью бизнеса, я решил не делать его главной темой книги, а сосредоточиться на чем-то более материальном и конкретном, на чем-то таком, что организации могли бы использовать для практической реализации в своей работе. На тот момент я не знал ни одной компании, которая действительно внедрила у себя хоть какое-то решение по управлению эффективностью бизнеса, но в то же время я замечал, что многие компании активно используют панели индикаторов и сбалансированные системы показателей. Эти приложения, по-видимому, обеспечивали своего рода резонанс по всей организационной иерархии – от залов заседаний правлений до цехов, клиентов и поставщиков. Более того, оказалось, что панели индикаторов и сбалансированные системы показателей обеспечивали реализацию принципов управления эффективностью бизнеса лучше, нежели любое из так называемых BPM-приложений и технологий, которые я видел на рынке. Вот это и была тема, достойная исследования!
В ходе исследования панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей я столкнулся во многом с такой же расплывчатостью определений, как и для управления эффективностью бизнеса, хотя и в меньших масштабах. Все «панели индикаторов», которые я видел, выглядели и функционировали по-разному и использовались для разных целей. Некоторые из них напоминали порталы для сообщений или электронные записные книжки, другие содержали главным образом текст и данные, вводимые вручную, а третьи включали в себя различные графические шкалы и измерительные приборы, на которых отражались показатели в реальном времени.
Ясность в этой области существовала только в сообществе сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard), которое имело четкие принципы и развитую методологию, способную помочь организациям генерировать и представлять в наглядной форме данные об эффективности работы, а также управлять ими. Однако сбалансированным системам показателей и так уже было посвящено много хороших книг, охватываюших и теорию, и практику, написанных видными консультантами и профессорами, и я не думал, что смогу добавить к этому что-нибудь достаточно ценное.
Однако я знал, что множество компаний тратит массу сил на создание панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей, используя инструменты и технологии бизнес-анализа и интеграции данных (а именно эти две области я исследовал и писал о них в течение последних десяти лет). Я полагал, что здесь я смогу сделать нечто полезное, выявив общие тенденции, создав структуру, позволяющую вести осмысленные дискуссии об использовании таких систем и синтезировав лучшие методы их разработки, внедрения и развития на основании опыта организаций, в которых это уже сделано. Вот так и появилась эта книга.
Мозаика панелей индикаторов
Потребовались многочасовые размышления, множество интервью и тысячи слов, чтобы собрать вместе мозаику панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей, не разрушив при этом уже существующих представлений об этих системах. В сильно сжатой форме то, что я придумал, звучит так: панели индикаторов и сбалансированные системы показателей – это часть более обширной системы управления эффективностью, которую я называю панелью индикаторов (Performance Dashboard) и которая позволяет организациям более эффективно измерять свой бизнес, осуществлять его мониторинг и управлять им.
Панель индикаторов – это не просто экран с причудливыми графиками оценки эффективности: это полноценная информационная система бизнеса, построенная на основе инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных. Она существенно отличается от простых панелей или систем показателей. В отличие от этих инструментов, просто обеспечивающих визуализацию, то есть представление информации о работе компании в форме, удобной для пользователя, панели индикаторов связывают вместе данные, приложения и правила, которые определяют то, что пользователи видят на своих дисплеях.
Три приложения
Пытаясь несколько развить это предельно сжатое определение, я пришел к выводу, что панель индикаторов фактически представляет собой три приложения, сплетенные в единый комплекс прозрачным для пользователя образом, а именно:
1) приложение для мониторинга,
2) приложение для анализа,
3) приложение для управления.
Приложение для мониторинга позволяет мгновенно выявлять критически важную информацию на основании актуальных и релевантных данных, обычно с использованием графических элементов; приложение для анализа дает возможность пользователям анализировать и исследовать данные об эффективности в разных измерениях и с разной степенью детализации, помогая понимать первопричины возникающих проблем; наконец, приложение для управления активизирует связи между руководителями, менеджерами среднего уровня и рядовыми сотрудниками и обеспечивает первым непрерывную обратную связь со всеми остальными во всем диапазоне критически важных действий, позволяя им «вести» организацию в правильном направлении.
Три слоя
Изучая данные, которые демонстрируются на панелях индикаторов, я обнаружил, что они дают возможность пользователям перемещаться в пределах трех уровней (слоев), получая информацию трех разных видов: 1) в обобщенной графической форме, 2) в многомерной (параметрической) форме и 3) в подробной (оперативной) форме. Вообще говоря, пользователи могут входить в панель индикаторов сразу на любой из этих слоев, но большинство предпочитает начинать с обобщенного графического представления и затем – по четко определенным путям – переходить на уровень параметрического (многомерного) или детального представления.
Этот многоуровневый подход соответствует информационным и аналитическим потребностям большинства сотрудников организаций, которые не являются специалистами в области ИТ-технологий и хотят использовать информацию просто для выполнения своих рабочих заданий. Структура панелей индикаторов соответствует естественной последовательности, в которой пользователи хотели бы получать информацию. Сначала они хотят просмотреть ключевые показатели на предмет выявления отклонений; затем они хотят изучить и проанализировать информацию, которая проливает свет на эти отклонения и позволяет выявить скрытые тенденции и проблемы; и, наконец, они хотят исследовать подробные данные и сообщения, чтобы выяснить первопричины проблемы и принять меры для исправления ситуации.
Новая концепция бизнес-анализа