Читать интересную книгу PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж - Екатерина Баранникова

Здесь мы как раз переходим ко второму параметру: профессионализм команды закупок. Талантливый закупщик обладает уникальным сочетанием разнообразных знаний и навыков: аналитическое мышление, отличные коммуникации, умение вести переговоры, юридические знания (как составить договор, например), умение убеждать, знание рынка и закупаемой категории (например, IT). Профессионализм команды следует постоянно повышать, т.к. рынок динамично меняется, и высокопрофессиональные кадры по закупкам позволяют компании удерживать и повышать свои лидерские позиции на таком рынке. Например, за счет увеличения прибыли компании, снижения себестоимости закупаемой продукции.

Двигателем закупочной ценности являются стратегические закупки или strategic sourcing, как называют данное направление в зарубежной практике. Многие компании сталкиваются с проблемой смешения стратегических закупок с операционными (транзакционными, тактическими), а также так называемым комплаенс (соблюдение регламентов, политик и процедур по закупкам). Как правило, один и тот же закупщик одновременно занимается всеми тремя направлениями, не делая качественно ни одного. Например, срочное будет всегда перебивать важное у такого закупщика. Эффективно решение, когда в департаменте закупок выделена стратегическая функция, персонал которой занимается исследованием рынка, разработкой долгосрочной закупочной стратегии, поиском и развитием сильных поставщиков, проводит годовые тендеры, определяя комплексные модели сделок. Именно в данной функции следует сосредоточить инвестиции в персонал, т.к. закупочные «звезды» стратегических закупок приносят для компании наивысший экономический результат. Транзакционные закупки направлены на выполнение стандартных операций (например, ежемесячное планирование и размещение заказов поставщикам по уже заключенным договорам). И наконец, функция комплаенс или governance может состоять из нескольких человек, обеспечивающих надлежащий документооборот и соблюдение закупочных регламентов. Это повышает качество документооборота и позволяет разгрузить персонал стратегических закупок от рутинных операций.

Четвертый параметр оценивает коммуникации и вовлеченности между закупками и остальными отделами. Отдел закупок формализует в бумагах уже сделанный другим отделом выбор поставщика? Это хронически плохое здоровье… Отдел закупок участвует в разработке НИОКР, предлагая более эффективные по цене ингредиенты (компоненты, оборудование, др.)? Здоровье в превосходном состоянии.

И наконец, пятый параметр – интеграция закупок в стратегическое планирование и бюджетирование. Однажды в одном проекте оценки департамента закупок мы начали анализ как раз в период постановки стратегических корпоративных задач в этой компании. Каково же было мое удивление: представители департамента закупок, включая его директора, не только не присутствовали на стратегических сессиях планирования и бюджетирования, но и не имели никакой информации о будущих планах. Предпосылкой этого явились низкая вовлеченность закупок в другие отделы и отсутствие полномочий принятия решений (четвертый и первый параметры).

Таким образом, системная оценка состояния «здоровья» департамента закупок может быть проведена по рассмотренным пяти параметрам, каждый из которых взаимосвязан. Далее, имея «диагноз» желательно провести следующие действия для «выздоровления» закупок:

– сегментировать управляемый закупками бюджет по категориям (категорийный менеджмент),

– разработать закупочные стратегии по категориям закупок (можно начать с ключевых наиболее крупных категорий),

– определить проблемы в процессах, коммуникациях, организационной структуре и разработать их решения,

– разработать план изменений (повышения эффективности) департамента закупок, определив приоритетные инициативы, сроки и ответственных лиц по каждому действию,

– резюмировать выше указанные действия в бизнес-кейс и оценить размер необходимых инвестиций (например, на внедрение электронной системы закупок, курсы повышения квалификации, др.).

Важно, что реализовав рассмотренные нами изменения и «выздоровев», следует продолжать совершенствовать закупки и искать новые эффективные решения. Т.е., вести «здоровый образ жизни» в закупках или continuous improvement process (процесс постоянных улучшений).

Место закупок в «пищевой цепи»

Каково место департамента закупок в организационной структуре компании? Поддерживающую или стратегическую функцию выполняет отдел? Закупки должны создавать условия для принятия решения другими отделами или выполнять роль лидера в экономических вопросах компании?

Закупки имеют разный стратегический «вес» в компаниях в зависимости от специализации. Так, в производственной компании, где на закупки сырья приходится более 70% всех затрат, безусловно, влияние данного отдела достаточно велико. А вот закупки в компаниях, которые специализируются на профессиональных услугах, как правило, играют второстепенную роль, потому что основной ценностью компании является персонал и затраты на него. Например, консалтинговая компания закупает периодически услуги такси, ДМС, маркетинговые услуги для продвижения своего сервиса, но ни по размеру данных затрат, ни их влиянию на операционный бизнес нельзя утверждать о преимущественной роли закупок в компаниях данного профиля. При этом среди консалтингового персонала возможен отдел, успешно занимающийся консалтинговыми услугами в сфере закупок и цепи поставок для клиентов.

Каково место департамента закупок в организационной структуре компании? Рассмотрим распространенные организационные решения среди коммерческих компаний.

Отдел закупок может быть включен в Финансовый департамент, что позволяет обеим функциям разговаривать «на одном языке». При подобной структуре закупки получают бОльшую поддержку при рассмотрении бюджетов и результатов экономии, нежели чем в случае независимости Финансов и Закупок, когда первые не всегда видят достигнутый экономический результат, особенно если экономия «поглощена» возникшими дополнительными затратами, находящимися вне зоны ответственности закупок. Например, закупка промо-сувениров сделана с экономией по сравнению с бюджетом, но в итоге по инициативе отдела маркетинга закуплено не 100 000, а 300 000 штук товара, что привело к перерасходу бюджета. Тем не менее, Финансы часто рассматривают Закупки в ракурсе экономии, не видя общего потенциала функции, включая оптимизацию времени инновационных разработок за счет грамотного управления поставщиками, улучшение качества закупаемых товаров, повышение уровня сервиса закупаемых услуг и т. д.

Достаточно распространенный случай, когда закупки включены в департамент логистики или Supply Chain. Однако логистика является лишь одной из закупаемых категорий (например, услуги складского хранения, транспортировки, сертификации и т.д), а отдел закупок при этом взаимодействует и с другими отделами (маркетинг, административный отдел, отдел персонала, IT и т.д.). Получается, что один из внутренних клиентов управляет отделом закупок и, безусловно, в такой структуре логистика начинает приобретать приоритетное значение, в том числе при возникновении спорных вопросов с другими функциями. При этом встречаются модели, где сумма управляемых закупками бюджетов в рамках логистики и иных функций примерно равна, а не «перевешивает» в сторону логистики.

Следующий пример связан с «распылением» закупок по всей компании, когда часть товаров, работ, услуг закупают сами внутренние клиенты без вовлечения отдела закупок (например, IT отдел закупает компьютеры), и при этом в компании могут быть несколько отделов закупок, действующих в разных юридических лицах одного холдинга или сформированных по разным категориям на уровне одного юридического лица. Как показывает практика многих компаний, только создание централизованных закупок уже приводит к существенной оптимизации затрат, не говоря о дальнейшей успешной реализации стратегических задач. Если же закупки «распылены» по компании по разным отделам это периодически приводит к закупке одних и тех же категорий у одного и того же поставщика по разным ценам и договорным условиям с дальнейшей обработкой бухгалтерией документооборота по одному контрагенту по разным договорам. Был удивительный пример, когда один отдел закупок закупал в год у поставщика товаров на 3 миллиона рублей, а другой отдел закупок параллельно закупал товары иной категории у того же поставщика на 100 миллионов рублей. Если бы существовал единый департамент закупок, договорные условия с поставщиком можно было бы улучшить, ведь первый отдел закупок работал с авансовым платежом, думая что поставщик «слишком мал», а второй отдел закупок благополучно согласовал с «маленьким» поставщиком крупный договор с постоплатой в 60 дней. Таким образом, централизованные закупки позволяют видеть бизнес целиком и строить эффективную стратегию закупки, а не действовать «вслепую» на ограниченном участке закупок.