Читать интересную книгу Выбор. Правила Голдратта - Элияху Голдратт

Но каким образом это соотносится с ситуацией на нашей компании?

Хлеб – продукт, с которым нас всех связывает богатый опыт общения. Мы знаем о большой разнице в цене между обычным батоном и сдобой, например, круассанами или булочками с изюмом. Также мы знаем, что, хотя цена на сдобу в три или даже четыре раза превышает цену на обычный хлеб, ценовая разница на ингредиенты вряд ли бывает больше чем вдвое. А выпекают сдобных изделий по сравнению с хлебом гораздо меньше. Значит, если доход от обычного хлеба составляет 50 % отпускной цены и равен двум денежным единицам, то для сдобы он будет около восьми денежных единиц. При этом сдобных изделий реализуется значительно меньше, чем простого хлеба. Вдобавок, относительно небольшая практика работы с этой продукцией сдерживает розничного торговца, когда компания предлагает ему новые сдобные изделия. Выходит, из-за осторожности продавца значительно сокращается и наличие в магазинах уже существующих видов сдобы, и выход на рынок новых ее сортов.

Если за счет второй доставки продажи поднимутся на 30 %, станет намного легче преодолевать консерватизм продавцов. Откроются новые возможности для роста продаж сдобных изделий. Учитывая объем доходов от продажи сдобы, и принимая у продавца остатки по полной цене, компания сможет еще ниже опустить уровень его осторожности. Одна проданная единица сдобной продукции компенсирует две возвращенные.

Давайте еще раз обдумаем эффект, которого рассчитываем достигнуть, следуя выстроенной логической цепочке. Если рост доходов от продажи обычного хлеба составит 30 %, можно сделать вывод, что вторая поставка в день резко ослабит осторожность продавца. Так как количество сдобных изделий, реализуемых за день, значительно меньше по сравнению с обычным хлебом, то к сдобе продавец относится более настороженно. Соответственно, если устранить его опасения, доход от продажи сдобной продукции резко возрастет. Мы предполагаем, что рост продаж сдобы может оказаться в два раза выше по сравнению с обычным хлебом. Добавим, что в таких условиях будет значительно легче вывести на рынок целый ассортимент новой сдобной продукции, а, значит, обеспечить очередной виток роста продаж. Теперь умножим гипотетический рост на величину дохода от сдобных изделий. Мы говорим уже об увеличении прибыли отнюдь не на 5 %, а о гораздо более высоких цифрах.

Осталось только все проверить. Провести эксперимент с магазинами из разных сегментов рынка – от супермаркетов в больших городах до семейных лавочек в сельской местности. Но поскольку мои умозаключения о росте прибыли по хлебу основаны только на предположениях, я не отказался от возможности усовершенствовать и процесс сбыта мучной продукции.

Здесь мы уже стоим на твердой почве. Мы знаем, что наше решение для дистрибуции, основанное на увеличении поставок с одного раза в неделю сейчас (а для многих магазинов – одного раза в месяц) до одного раза в день, определенно приведет к росту продаж, в то же время серьезно сократятся запасы, которые держат розничные торговцы. Это формирует базу для новых отношений с розничными торговцами – отношений, которые могут способствовать расширению торговой сети. Роста продаж нашей компании в расчете на один магазин и увеличения числа магазинов должно хватить для того, чтобы воспользоваться концепцией Viable Vision[8].

Поскольку существующая инфраструктура ориентирована на выполнение торговых заказов, развернуть ее к поставкам по фактическому потреблению будет не просто и потребует многих изменений. Для компании привычная схема работы – «производство по заказу», когда заказы торговли дополняются внутренними складскими заданиями. Этот принцип, строящийся на стремлении к максимальному использованию производственных мощностей, необходимо заменить принципом «изготовление по потребностям».

Схема дистрибуции также должна быть существенно изменена – с выталкивающей и вытягивающей на пополнение по реальному потреблению. Пополнение – вместо вытягивания с производства и пополнение – вместо выталкивания в магазины. Не менее важно наличие информационной системы, которая будет постоянно отслеживать запасы по каждой ассортиментной позиции.

Конечно, наибольшие изменения произойдут в организации продаж. Весьма непривычно будет отказаться от постоянного давления на магазины (чтобы те больше закупали, особенно к концу месяца и к концу квартала) и установить партнерские отношения, основанные на реальных потребностях торговли. То есть, стремиться к большей оборачиваемости товарных запасов, согласовывая и поддерживая достигнутый уровень, а затем просто восполняя фактический расход.

За год с небольшим с момента начала проекта вся подготовительная работа была успешно проведена. То, как гибко стали работать пекарни, подтвердило, что цикл производства всех сортов хлеба может быть сокращен с 24 до 8 часов при увеличении объема выпуска. (То есть, с 24 часов до 8 сократилось время от выпечки первых батонов до того момента, когда грузовик со всеми видами готовой продукции отправляется развозить ее по магазинам). Таким образом, пекарням дан прекрасный старт для значительного расширения ассортимента.

Мукомольно-хлебопекарное производство продемонстрировало, что переход к производству по потребностям возможен и достижим, при этом существенно повышается эффективность использования ресурсов. Компьютерные системы на мельницах и в пекарнях не только отлично функционируют, но и полноценно используются персоналом, а этого не так просто добиться.

Все распределительные склады заполнены, как следует, и вся система действует эффективно. Запасы снижены, дефицит сокращен. И это лишь краткое описание полученных результатов.

Но что важнее всего – доказано положительное влияние изменения периодичности поставок на уровень продаж. Результаты эксперимента, проводившегося в 14 отобранных магазинах, на протяжении последних четырех месяцев подвергались постоянному мониторингу.

Как и предполагалось, поставки мучной продукции (маленькие упаковки пшеничной и кукурузной муки, реализуемые через розничную сеть) вначале сократились по той причине, что магазинам надо было реализовать образовавшиеся запасы. А затем, что тоже было ожидаемо, продажи стали расти и стабилизировались на уровне, значительно превысившем изначальный. Неожиданностью стало превышение уровня продаж на 90 % по сравнению с продажами за аналогичный период прошлого года. И сохранялся этот уровень в течение всех трех последних месяцев. Хочу объяснить, почему такой рост оказался сюрпризом.

Наше решение повлияло на продажи двумя путями. Во-первых, подействовало напрямую: разумное пополнение почти целиком устраняет дефицит, а уменьшение дефицита увеличивает рост продаж. Во-вторых, что не менее существенно, разумное пополнение резко сокращает запасы неходовых товаров. В результате продажи растут, так как снижение количества неходовых товаров высвобождает торговые площади и повышает внимание персонала к продукции, которая быстро расходится.

Чем больше ассортиментных позиций присутствует в магазине, тем сильнее влияние двух указанных эффектов. И поскольку в данном случае компания предлагает 30 наименований своей продукции, а в магазине обычно представлено менее 15 ее видов, то впечатляющий рост в 90 % превзошел ожидаемый. Хотя и в рамках того, что обычно происходит при внедрении нашего решения по товарному пополнению.

Рост продаж в размере 90 % убеждает: идея пополнения станет весьма привлекательной для любого магазина, а дополнительными расходами на доставку можно пренебречь (они крайне малы по сравнению с дополнительной генерацией дохода). Если в компании при полном внедрении нашего метода сохранятся показатели, достигнутые в процессе эксперимента (а я не вижу причин для другого развития событий), то цели Viable Vision можно достичь намного раньше намеченного срока – до него остается два с половиной года.

А что же насчет хлеба? Что показал наш эксперимент по увеличению частоты поставок до двух раз в день?

Удовлетворение и одновременно удивление вызвали у меня зафиксированные в тех же магазинах результаты реализации хлеба. С самого начала эксперимента продажи хлеба возросли более чем на 100 %! А точнее, во время нашего четырехмесячного эксперимента рост продаж во всех 14 магазинах составлял, в среднем, 118 %.

Удовлетворение и удивление. Для начала подробнее остановлюсь на том, что касается «удовлетворения».

Столь грандиозный рост четко показывает, что вторая доставка победила консерватизм продавцов. Теперь дверь для высокоприбыльных товаров – сдобных изделий – широко распахнута. Если доверять цифрам, полученным в ходе эксперимента, то становится абсолютно ясно, что движение к намеченной цели в оставшиеся два с половиной года будет выглядеть приятной прогулкой. Превзойдены поставленные в начале пути целевые показатели, казавшиеся тогда амбициозными. Но пока мы точно не узнаем, какие причинно-следственные связи имеют отношение к достигнутому росту продаж, стремление немедленно перевести тысячи магазинов на новую систему лучше попридержать. Сейчас самое время для распространения эксперимента на сотню магазинов – надо предложить им широкий ассортимент сдобной продукции и тщательно отслеживать, что именно влияет на продажи и размер генерации дохода.