Читать интересную книгу Компетентность в современном обществе - Джон Равен

Делегирование ответственности

Итак, мы установили, что существующие обоснования концепции «участия», представления о ней и возможные последствия ее развития еще не позволяют составить достаточно ясную и связную картину. Точно так же, приступив к рассмотрению понятия «делегирование ответственности», мы оказывается на концептуальном «минном поле».

Руководители, участвовавшие в нашем исследовании, вполне готовы рассуждать о «делегировании ответственности» в тех случаях, когда хотят, чтобы была выполнена какая-то конкретная работа. Но на самом деле они отнюдь не горят желанием передавать кому-то ответственность за принятие решений. Это объясняется, по-видимому, тремя основными причинами. Первая – боязнь ошибок, характерная для нашего общества. Вторая – отсутствие средств, позволяющих оценить по заслугам любую проявленную работником инициативу. Третья – то обстоятельство, что сами руководители часто подотчетны совету управляющих, который, в свою очередь, делегирует им не так уж много ответственности. Они являются всего лишь исполнителями согласованных решений, на которые почти не могут повлиять.

Чрезмерная озабоченность нашего общества ценой ошибок и неспособность вознаграждать людей за проявление инициативы ради развития организации влекут за собой целый ряд серьезных последствий.

Руководители не желают делегировать ответственность подчиненным, опасаясь, что те допустят ошибку, а им придется отвечать. Поэтому начальник присваивает себе право единолично принимать все решения, даже те, которые лучше бы доверить подчиненным. Узурпация ответственности, в свою очередь, ведет к невозможности обеспечить развитие подчиненных и к раздуванию штатов за счет перегрузки аппарата управления: требуется все больше руководителей и все больше усилий по координации их решений (что обычно влечет за собой необходимость введения руководящих должностей более высокого уровня, и люди, которые занимают эти должности, затем точно так же переходят к узурпации ответственности своих подчиненных). В результате руководители идут на нововведения (например, введение компьютеризации) не столько ради выполнения новых задач, сколько ради усиления контроля над подчиненными (чтобы допускалось меньше ошибок). И еще реже эти нововведения предназначаются для развития инициативы, свободы принятия решений и компетентности подчиненных.

Но самые серьезные последствия традиционной для нашей культуры озабоченности ошибками вытекают из того, что нам не удается продумать концепцию ответственности и подотчетности руководителя. Неизвестно, в частности, какие отношения должны существовать между руководителями и теми органами, перед которыми они «отвечают». Вскоре мы вернемся к этому вопросу.

Следующая группа проблем порождена отказом от рыночного механизма как средства оценки качества индивидуальных решений руководителя, отказом без какой-либо замены. Большинство рабочих мест, от которых зависит качество нашей жизни, сейчас приходится на социальный сектор. Их невозможно «развернуть» к рынку, ибо рынок никоим образом не может принять на себя эти виды работ. Даже в сфере производства участвует множество настолько крупных и настолько подверженных влиянию социальной политики организаций, что долгие годы в них может сохраняться незамеченной низкая компетентность. В отсутствие адекватных социальных процедур подотчетности (методология которых и являлась целью нашего исследования) руководителю легко снять с себя ответственность за результат своих действий и заменить ее отчетностью за «качество» принятых им решений, которое оценивается заранее, еще до того, как решения начинают выполняться. А это позволяет ему представлять свои решения как корпоративные и согласованные, т. е. как решения, за результат которых он не несет персональной ответственности. Работа же его коллег и подчиненных в таком случае определяется как помощь в избежании ошибок и ненужного риска (особенно с «общественными деньгами»).

Ответственность руководителя и роль комитетов

Как мы уже видели, Жак (Jaques, 1976) обратил внимание на то, что необходимо прояснить понятие «ответственности» применительно к управлению. Современная ситуация такова, что руководители вынуждены принимать стиль «участия» в управлении.

Им дают понять, что коллективные решения приветствуются. Предполагается, что руководители будут проводить в жизнь согласованные в комитетах решения. На практике такие комитеты нередко узурпируют принятие оперативных решений вместо того, чтобы помочь руководителю своими советами, предоставив ему право самостоятельно определять меру риска и принимать решения, и лишь затем требовать от него отчета. Сами комитеты сплошь и рядом состоят из людей, плохо осведомленных в вопросах, решением которых они занимаются. Например, они часто не имеют представления о ресурсах, которые может использовать подотчетный комитету руководитель, чтобы привести рискованное предприятие к благополучному исходу. Кроме того, они оценивают руководителя не по качеству принятых им решений и не по проявленным им лидерским способностям, мастерству и благоразумию, а по тому, можно ли его назвать «хорошим членом комитета» (кто подчиняет личные интересы групповым и снабжает любое свое предложение «пуленепробиваемыми» аргументами). Представленные аргументы должны идеально демонстрировать отсутствие всякого риска и полностью исключать вероятность ошибки. Кроме того, как показал Кертон (Kirton 1980), люди, заседающие в комитетах, предпочитают решать проблемы традиционными способами, которые не требуют прокладывания новых путей.

По мере того, как расширялись и усложнялись организации и все более важное значение приобретал учет внешних социальных последствий принятых в их стенах решений, управленческие комитеты сосредотачивали все больше власти в своих руках. Иными словами, комитеты превращались в преобладающую форму управления по мере того, как наша экономика становилась все более социализированной. В настоящее время уже недостаточно, чтобы руководитель заботился исключительно о доходности своего отдела, предоставляя размышлять обо всем остальном кому-то другому. Именно поэтому сформировалось мнение, что государство имеет право участвовать в принятии самых частных решений, и вот почему теперь в каждом угле и закоулке нашего общества можно встретить государственного служащего.

Однако если этот процесс будет развиваться и дальше в том же направлении, мы рискуем дойти до абсурда. Вместо того чтобы выслушивать и учитывать мнения всех, чей опыт и суждения должны приниматься в расчет (а главная функция управления всегда состояла в том, чтобы уделять внимание таким мнениям и придавать им соответствующий вес), наши руководящие комитеты придают неоправданно высокое значение мнениям государственных служащих-«адапторов». В то время как хороший руководитель консультируется (непосредственно или через подчиненных) со всеми, кого затрагивают его решения, комитет состоит только из «представителей» заинтересованных групп, и взгляды этих «представителей» зачастую серьезно расходятся со взглядами тех, кого они представляют. Вместо того чтобы обеспечить оценку решений, принимаемых руководителями по многим действительно существенным критериям, комитеты в своих решениях нередко опираются на малозначимые критерии, которые выдвигают заседающие в этих комитетах государственные служащие. И в первую очередь они руководствуются характерным для государственных служащих отвращением к риску (особенно когда дело касается «общественных денег»), боязнью ошибок, а также уклонением от персональной инициативы и ответственности. Решения в комитетах принимают люди, не умеющие что-либо самостоятельно предпринять и извлечь выгоду из полезных идей и принципиально новых догадок, т. е. люди, не умеющие рисковать. Такая процедура принятия решений душит любые начинания вместо того, чтобы стимулировать творческую активность и расширять контроль над еще недавно враждебными человеку силами. Она вынуждает руководителей «топить» свой опыт, инициативу и ответственность в коллективных решениях. Члены комитетов убеждены, что будут опозорены, если возьмут на себя личную ответственность за какие бы то ни было решения, и особенно если позже окажется, что они ошиблись.

Представляется очевидным, что нужны не новые комитеты, «ответственные» за управление организацией, а новые процедуры, которые помогут сформулировать целый ряд четких критериев, необходимых для оценки ответственности руководителя.

В число таких критериев входят: способность руководителя поддерживать контакты со всеми, на кого влияют принимаемые им решения, и учитывать мнения этих людей; способность поддерживать активную жизнь в организации, поощряя мастерство, творчество и инициативу своих подчиненных; способность общаться с другими руководителями (в том числе с политическими деятелями) с целью совместного решения проблем, препятствующих работе их организаций; способность принимать на себя задачу обнаружения и преодоления тех проблем, которые прежде находились вне сферы его компетенции или вообще не считались проблемами; способность к продвижению начинаний, польза которых обнаружится лишь через многие годы. Сюда же входит способность идти на разумный риск, держа под контролем результаты своей деятельности, и способность вовремя извлечь выгоду из рискованного предприятия; способность получать практическую пользу от творческих начинаний, мастерства и опыта подчиненных; способность обращать в капитал идеи своих подчиненных и других людей.