■ Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.
На рисунке 2.5 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.
Рис. 2.5. Типовая формула премирования
Условия для премирования на базе KPI
Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (табл. 2.8).
В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.
Таблица 2.8. Пример шкалы для оценки степени достижения (выполнения) KPI
К1 — переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI).
Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к целой формуле премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 000 000, тогда х = 0, то вся формула премирования умножается на этот поправочный коэффициент.
Источники премирования
Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:
■ фонд оплаты труда;
■ прибыль компании;
■ экономия фонда оплаты труда;
■ получение дополнительной чистой прибыли;
■ экономия оборотных средств, сырья и материалов.
Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI) и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за отчетный период разбирается в табл. 2.9 и 2.10, а на рис. 2.6 приводится итоговый документ – так называемая матрица KPI.
Таблица 2.9. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у различных сотрудников в зависимости от типа бизнес-процесса
Таблица 2.10. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности (статистика предприятий)
Рис. 2.6. Основной документ «Матрица KPI»
2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга
Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.
Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.
Цели создания системы грейдинга
■ Получение инструмента влияния на три составля ющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.
■ Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).
■ Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.
■ Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.
■ Принятие решения об индексации заработной платы.
■ Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.
■ Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.
■ Снижение текучести кадров.
Подходы к построению системы грейдинга
На качественной оценке труда работников:
■ определение ценности труда с помощью оценки труда;
■ группировка аналогичных видов работ в разряды;
■ определение расценок работ для каждого разряда;
■ установление механизмов функционирования системы.
Оплата труда, основанная на квалификации:
■ четкое описание квалификационных требований;
■ привязка уровня квалификации к уровням оплаты;
■ проверка квалификации;
■ изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;
■ перемещение сотрудника – перенос его квалификации.
Оплата по «рыночным ценам»:
■ всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;
■ оценка труда = оценка рынка;
■ «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;
■ сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».
Причины появления грейдинга
■ Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале.
■ Уровень оклада, установленный по договоренности.
■ Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).
■ Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.
■ Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.
■ Система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.
Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов» (пример которой приведен на рис. 2.6). Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.