Мы убеждены, что сотрудники, работающие непосредственно с потребителями, конечно же, стремятся делать все, как надо. Вряд ли кто-нибудь становится менеджером по работе с клиентами только для того, чтобы помешать тем извлечь пользу из продуктов компании, а затем выслушивать их жалобы по телефону. Кому захочется весь рабочий день заниматься устранением трудностей, возникших у недовольных клиентов? Сотрудники, работающие с клиентами, живут в мире, который определяется следующими факторами:
• профессиональные навыки и уровень подготовки;
• стандартные процедуры и правила;
• показатели и компенсация.
Как и в случае других мер по управлению производительностью, эти факторы можно использовать как инструмент повышения эффективности персонала.
Очевидно, что обучение – основной способ влияния на поведение сотрудника. Если вы хотите воздействовать на поведение тех, кто работает с клиентами, усовершенствуйте программы подготовки персонала. Успешная реализация Net Promoter в значительной мере зависит от обучения сотрудников методам замыкания обратной связи с клиентами (о чем идет речь в главе 7), а также навыкам причинно-следственного анализа (которому посвящена глава 6).
Стандартные процедуры – это основа повторяющихся задач, которые приходится выполнять сотрудникам по работе с клиентами. Возьмем в качестве примера авиакомпанию: действия и функции ее работников строго регламентируются официальными правилами управления гражданской авиации, а также корпоративной политикой и операционными процедурами. В типичном колл-центре действуют десятки правил, сценариев обработки звонков и процедур передачи конфликтных вопросов на более высокий уровень, которые определяют порядок решения проблем, возникающих у пассажиров. Теоретически все эти процедуры предназначены как для организации обслуживания клиентов, так и для повышения эффективности работы персонала, но иногда они дают сбой, поскольку не все аспекты взаимодействия клиентов с компанией можно регулировать заранее установленными правилами. Тем не менее стандартные процедуры могут сочетаться с философией Net Promoter. Обеспечьте их гибкость, чтобы сотрудники могли решать проблемы клиентов, не выходя за рамки важных для компании бизнес-процессов.
Следующий фактор – количественные показатели. Как известно, что можно измерить, тем можно управлять. Например, во многих компаниях используются показатели качества, которые характеризуют количество дефектов и общий объем выпуска продукта. В контакт-центре данные о таких показателях выводятся на мониторы, а информация о ключевых показателях эффективности вывешивается на доске объявлений. При таком подходе необходимо по меньшей мере позаботиться о том, чтобы выбор операционных показателей не противоречил целям программы Net Promoter.
Сотрудники хорошо знают, что есть и кнут, и пряник. Выполняйте стандартные процедуры, делайте то, чему вас учили, обеспечивайте требуемые показатели, и все будет хорошо. При этом можно использовать премии и другие материальные стимулы или хотя бы психологическое вознаграждение в виде признания коллег. В любом случае для достижения поставленных целей, как правило, сочетают материальную и нематериальную мотивацию.
Методы обеспечения согласованности действий персонала, контактирующего с клиентами
Ниже представлены проверенные на практике рекомендации по вовлечению сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, в процесс реализации программы Net Promoter.
• Заручитесь поддержкой сотрудников. Ваши работники знают истинное положение дел. Они лучше вас понимают суть возникающих проблем. Вы не можете игнорировать коллективное знание тысяч людей, поэтому обязательно заручитесь их поддержкой в реализации программы.
• Обучайте и разъясняйте. Рассказывайте своим работникам о бизнес-целях компании и принимаемых в ней стратегических решениях. Например, сотрудники по работе с персоналом могут считать, что политика компании в отношении максимального повышения эффективности противоречит такой цели, как обеспечение высокого качества обслуживания клиентов. Важно объяснить им, что не всех клиентов обслуживают одинаково, но для всех принят определенный уровень сервиса. Этот выбор, основанный на стратегии сегментации потребителей, не должен негативно сказываться на системе Net Promoter.
• Согласуйте цели с процедурами и показателями. Если стандартные операционные процедуры и показатели не согласованы с целями Net Promoter, сотрудники не признают программу. А если поставленные цели недостижимы, они быстро разочаруются. Создайте в компании операционные процедуры, поддерживающие достижение поставленных целей, и установите такие показатели, которые требовали бы от сотрудников максимального приложения сил, но в то же время оставались достижимыми.
• Адаптируйте программу к рабочим потребностям сотрудников. Информация действительно оказывает влияние на поведение персонала, причем довольно быстро. Устройте так, чтобы данные, получаемые сотрудниками, имели отношение к их задачам. Это можно реализовать на уровне команд или отдельных работников в зависимости от корпоративной культуры. Какой бы способ вы ни выбрали, позаботьтесь о том, чтобы эта информация была достоверной (см. главу 5).
• Разработайте надлежащую систему отчетности. Приведите периодичность составления отчетов в соответствие с характером работы. Если вы оцениваете ключевые показатели эффективности каждую неделю, пусть с такой же частотой измеряется и NPS. Если этот показатель будет измеряться реже, его будут считать менее важным. Предоставление данных о NPS наряду с другими ключевыми показателями эффективности в надлежащие сроки сделает более очевидной связь между ними.
• Обеспечьте надлежащее признание. Предоставьте сотрудникам, работающим с клиентами, возможность убедиться, что они имеют значение для компании и что их вклад высоко ценят. Это может быть сделано с помощью признания заслуг и нематериального вознаграждения. Ключевую роль здесь играют слова одобрения и признание всего коллектива. Энрике Салем рассказал нам, что в компании Symantec работников награждают за поведение, которое делает опыт клиентов более приятным и эффективным: «Мы заботимся о том, чтобы о программе лояльности знали все. Особая роль отводится тем, кто умеет работать с клиентами и ставит их потребности превыше всего. Один раз в квартал мы отмечаем четверых или пятерых сотрудников, которым удалось сделать нечто такое, что выходит за рамки обычных требований к обслуживанию клиентов». Признание и вознаграждение сотрудников за образцовую работу способствует достижению целей программы Net Promoter.
Формирование культуры фанатичной поддержки клиентов
Программа Net Promoter может быть интегрирована в общую стратегию формирования корпоративной культуры на уровне рядовых сотрудников. Пример такого подхода мы встретили в американской компании по предоставлению хостинговых услуг Rackspace Hosting, миссия которой – «стать одной из лучших в мире сервисных компаний». Термином host обозначается тот, кто принимает и развлекает гостей, поэтому в основу корпоративной культуры компании Rackspace была положена идея «фанатичной поддержки клиентов». Эту концепцию трудно определить, однако клиенты Rackspace и ее сотрудники (которых называют «рэкерами») точно знают, что это такое. Рэкеры чувствуют ответственность за обслуживание клиентов и искренне заботятся о них, вкладывая все свои силы в успех бизнеса клиентов и воспринимая его как свое личное дело.
Для того чтобы выполнить обещание фанатичной поддержки клиентов, в Rackspace была сформирована уникальная корпоративная культура, которая стимулирует рэкеров каждый день работать с полной отдачей и создает для этого благоприятные условия. В 2008 году компания заняла тридцать второе место в рейтинге «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune. Rackspace тратит много времени на подбор и обучение самых лучших кандидатов на звание рэкера, помогая людям развивать свои сильные качества, вместо того чтобы предлагать им изменить свою сущность. Такой подход позволяет делать сотрудников более счастливыми и увлеченными людьми, которые с удовольствием ходят на работу каждый день.
СЕО компании Ланэм Нейпир поделился своими мыслями о корпоративной культуре:
Фанатичная поддержка лежит в основе философии Rackspace и пронизывает весь наш бизнес. Проблемы клиентов во многих случаях разрешаются одним сотрудником, который берет на себя урегулирование всех вопросов. Мы знаем, что нельзя требовать от персонала стремления брать на себя всю полноту ответственности в сложных ситуациях с клиентами. Необходимо, чтобы рэкеры прилагали к этому дополнительные усилия добровольно. Они должны интуитивно стремиться к тому, чтобы делать все необходимое для формирования долгосрочных доверительных отношений с клиентами. Самая престижная награда в компании – почетное право надеть «смирительную рубашку» перед всем коллективом. Обладатели этой награды – это наши герои, их действия ценят по достоинству, они олицетворяют культуру рэкера.