Контроль
Распределение оценок контролирует центральный отдел. Обычно это отдел ЧР, подвергающий сомнению любые необычные формы, выявляет недопустимые различия в оценках, выставленных разными отделами, и запрашивает объяснения.
Согласованности можно добиться за счет вынужденного распределения или ранжирования, как будет рассказано несколько позже в этой же главе.
ВЫВОДЫ ПО ПОВОДУ ОЦЕНКИ
Многие организации сохраняют оценку, потому что чувствуют, что достоинства этой системы перевешивают ее недостатки. Однако компании, желающие сделать акцент на аспекте развития в управлении эффективностью труда, принижают (а иногда и полностью устраняют) важность элемента оплаты, приводят возражения против рейтинговой оценки; они могут полностью отказаться от нее, положившись на общий анализ и всестороннюю оценку.
РАЗРЕШЕНИЕ ЗАТРУДНЕНИЙ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОТЫ
Улучшение показателей труда является фундаментальной частью постоянного процесса управления эффективностью труда. Последний преследует цель добиться максимально высоких показателей; это включает в себя определенные меры, позволяющие решить проблему тех, кто показывает слишком низкие показатели труда. Решая эту проблему, не забывайте о совете, данном Ганди (1989): «Аплодируйте успехам и прощайте неудачи». Ганди считал, что ошибки нужно расценивать как возможность научиться чему-то, «а это возможно только в том случае, если ошибку на самом деле простили, потому что в противном случае урок воспринимается как выговор, а не как предложение помощи».
Решая проблему плохих работников, следует помнить следующее замечание Ришера (2003): «Низкие показатели труда лучше всего рассматривать как проблему, за которую несут ответственность и работник, и менеджер. На самом деле можно говорить о том, что эта проблема не возникнет, если людьми эффективно управляют». Это парафраз старой армейской поговорки: «Не бывает плохих солдат, бывают плохие офицеры».
Поэтому работа с теми, кто демонстрирует низкие показатели труда, является позитивным процессом, основанным на обратной связи в течение круглого года и на перспективе того, что может сотрудник, чтобы преодолеть проблемы с показателями труда, и (это самое важное) как менеджеры могут оказать ему помощь и поддержку.
Далее перечислены 5 основных шагов, требующихся для разрешения затруднений в выполнении работы:
1. Выявить и обсудить проблему . Проанализировать данные обратной связи и, насколько возможно, получить согласие работников с тем, что произошло отставание. Обратную связь могут дать менеджеры, но она должна быть непосредственно включена в работу. Это происходит, когда работники осведомлены о своих целях и стандартах, знают, какие меры для выполнения работы будут применяться, и либо получают обратную связь или контрольную информацию автоматически, либо имеют свободный доступ к ней. Тогда они смогут измерять и оценивать показатели своей работы и что-то предпринимать. Другими словами, существует механизм саморегулирующейся обратной связи, и для того чтобы он функционировал, менеджерам следует прилагать максимальные усилия, потому что болезнь легче предупредить, чем вылечить.
2. Установить причины отставания . Когда менеджеры пытаются определить причины, им не следует необдуманно кого-то обвинять. Цель состоит в том, чтобы менеджер и работник совместно выявили факты, приведшие к проблеме. Только на основании анализа этих фактов можно решить, какие меры нужно принять, что следует делать сотруднику, что – менеджеру, а что – им обоим.
Вначале необходимо выявить любые причины, не зависящие от менеджера или от работника. Затем можно рассматривать факторы, которые контролировались работником и/или менеджером. Следует определить, в какой степени причина затруднения вызвана тем, что работник:
♦ не получил соответствующей поддержки или указаний от своего менеджера;
♦ не совсем понял, какие действия от него/нее ожидали;
♦ не мог это сделать – не обладал способностью;
♦ не знал, как это сделать, – не имел навыка;
♦ не хотел это делать – не имел установки.
3. Решить и согласовать вопросы о необходимых действиях . Действия могут быть предприняты работником, менеджером или обеими сторонами. Это может подразумевать следующее:
♦ работник делает шаги, направленные на совершенствование навыков или изменение поведения;
♦ работник меняет установки – это настоящий вызов, потому что люди не меняют своих установок просто потому, что им велели это сделать; можно только помочь понять людям, что определенные изменения в их поведении принесут пользу не только организации, но и им самим;
♦ менеджер оказывает бо́льшую поддержку и дает больше указаний;
♦ менеджер и работник совместно работают над тем, чтобы прояснить ожидания;
♦ менеджер и работник совместно работают над развитием способностей и навыков – это партнерство в том смысле, что от работников могут ожидаться шаги к саморазвитию, но менеджеры могут оказать помощь в форме наставничества, дополнительного опыта или тренинга.
О каких бы действиях ни договаривались, обе стороны должны понимать, как они узнают о достижении цели. Можно обеспечить обратную связь, но людей следует побуждать следить за своими собственными показателями труда и предпринимать дальнейшие необходимые действия.
4. Предоставить ресурсы . Обеспечить тренинги, руководство, обучение, необходимые, чтобы дать возможность осуществить утвержденные действия.
5. Контролировать и предоставлять обратную связь . И менеджеры, и работники контролируют показатели труда, гарантируя, что обратная связь дана или получена и проанализирована, и согласовывают любые последующие действия, которые могут быть необходимы.
ВВЕДЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА
Программа введения управления эффективностью труда должна учитывать тот факт, что одна из главных причин ее неудачи – это отсутствие заинтересованности, навыков или того и другого у линейных менеджеров. Очень важно заручиться поддержкой со стороны высшего руководства, чтобы они поощряли линейных менеджеров играть эту роль. Для этого процесс должен быть простым (не связанным с бумажной волокитой), а менеджеры – убеждены в том, что потраченное ими время с лихвой окупится с точки зрения улучшения показателей труда. Жизненно важные навыки в заключении соглашений о показателях труда, постановке целей, оценке показателей труда, даче обратной связи и коучинге нужно развивать с помощью формальных тренингов, дополненных коучингом и привлечением наставников.