ним одну или несколько из вышеописанных тактик. (Сколько времени вы потратите на это, прежде чем двигаться дальше, зависит только от вас.)
Если вы не хотите работать над своими проблемами сейчас, просто прочитайте следующие две страницы для закрепления материала и не обращайте внимания на инструкции.
Резюме из главы 4
Посмотрите за рамки проблемы
Никогда не забывайте посмотреть за рамки проблемы:
● Не углубляйтесь сразу же в детали.
● Подумайте, что может упускать текущая постановка проблемы.
После того как вы провели общую диагностику проблемы, попробуйте применить к ней четыре тактики, описанные в этой главе.
1. Посмотрите за рамки вашей сферы компетенций
Помните о «законе инструмента»: мы склонны формулировать проблемы таким образом, чтобы их можно было решить привычными нам способами. Не повторяйте ошибку топ-менеджеров бразильской компании, которые поначалу сосредоточились на финансовых факторах, влияющих на цену акций, и упустили из виду коммуникационный аспект.
Подумайте над следующим:
● Какой у вас любимый «молоток» – то есть способ решения проблем, которым вы владеете лучше всего?
● Для какого рода проблем подходит ваш любимый «молоток»?
● Что, если проблема не относится к этой категории? Какие еще подходы к ее решению вы можете применить?
2. Посмотрите на предшествующие события
Вспомните историю о ссоре дочери-подростка с учителем, которая могла быть вызвана причиной, предшествовавшей самому событию, – такой, как отсутствие завтрака.
Подумайте:
● Каковы временны́е рамки рассматриваемой вами проблемы? Не слишком ли они узкие?
● Не произошло ли что-либо важное до того периода времени, который вы рассматриваете?
● Не упускаете ли вы что-либо важное, что может произойти после рассматриваемого вами периода времени? Например, не действуют ли люди определенным образом, потому что опасаются будущего результата?
3. Поищите скрытые факторы
Вспомните о зефирном эксперименте, в котором исследователи упустили из виду влияние бедности, а также о процессе найма персонала банком, где важную роль играло офисное здание.
Подумайте:
● Не существует ли таких заинтересованных сторон, чье влияние вы упускаете?
● Не существует ли системных факторов более высокого уровня, влияющих на затронутых людей?
4. Поищите неочевидные аспекты ситуации
Вспомните про задачу с лампочками, где неочевидное свойство лампочек – нагревание – позволило найти более эффективное решение, чем то, которое придумывает большинство людей.
Подумайте:
● Имеются ли у этой проблемы или ситуации какие-либо неочевидные аспекты, которые полезно рассмотреть?
● Доступны ли вам другие данные или другие инструменты, которые могут помочь?
● Не мешает ли вам функциональная закрепленность увидеть лучшее решение?
Наконец, подумайте: что еще «за рамками» проблемы вы упустили из виду? Стимулы? Эмоции? Людей или группы? Коротко рассмотрите все эти элементы, после чего двигайтесь дальше.
Глава 5
Переосмыслите цель
ПОЧЕМУ НУЖНО СТАВИТЬ ПОД СОМНЕНИЕ СВОИ ЦЕЛИ?
Мы часто думаем о проблемах как о (раздражающих) препятствиях, которые преграждают нам путь к достижению чего-то, чего мы страстно хотим: денег, счастья, сладкой мести или чего угодно другого.
Представление о проблеме как препятствии кажется интуитивно верным: все мы сталкивались с ситуациями, когда между нами и нашей целью вставала непреодолимая преграда в виде бюрократической системы, вредного коллеги или дурацкой политики по борьбе со взяточничеством. Но в такой мыслительной модели может крыться коварная ловушка. Сосредотачивая внимание на препятствии – как мы можем его обойти? – мы забываем поставить под сомнение гораздо более важную вещь: цель, которой мы пытаемся достичь.
Парадоксально, но очень часто наши цели наделены странным иммунитетом от любых сомнений: победить конкурентов; обеспечить рост бизнеса; продвинуть инновации; получить повышение по службе. Такие цели принято считать достойными по определению и стоящими того, чтобы их достичь. То же самое можно сказать о многих целях в личной жизни, таких как получение образования, вступление в брак или покупка дома. Эти цели глубоко укоренены в наших культурных нарративах, из-за чего нам зачастую даже не приходит в голову посмотреть на них критическим взглядом.
Дело не в том, что вышеперечисленные цели на самом деле плохи и их нужно избегать. В большинстве случаев это хорошие цели. Но не всегда.
Иногда ключ к радикальному прорыву кроется не в том, чтобы найти лучший способ преодолеть препятствие, а в том, чтобы найти лучшую цель. Полезно задавать следующие два вопроса:
● Правильной ли цели мы пытаемся достичь?
● Нет ли лучшей цели, к которой нам стоит стремиться?
В этом и состоит суть стратегии переосмысления цели. Давайте рассмотрим историю с руководителем команды по имени Матео, который сделал именно это.
Найти лучшую цель
Когда Матео возглавил группу проверки, та напряженно работала, чтобы достичь важной и довольно амбициозной цели, поставленной ее прежним руководителем: сократить время обработки запросов вдвое.
Группа проверки отвечала за центральную корпоративную базу данных, и каждый день сотрудники компании присылали многочисленные запросы на внесение небольших изменений. Убедившись, что предлагаемое изменение обоснованно, команда вносила его в базу данных, по сути действуя как контрольно-пропускной пункт.
В первые годы существования компании процесс проверки работал хорошо. Но по мере роста компании резко выросло и количество запросов на изменения. Команда оказалась настолько перегружена работой, что время ожидания между поступлением запроса и внесением изменения в базу данных растянулось до двух недель.
Чтобы решить эту проблему, прежний руководитель группы собрал своих людей и поставил перед ними цель:
Такое время ожидания неприемлемо. Мы должны ускорить обработку запросов в два раза – сократить это время до одной недели.
Это типичный пример амбициозной, но четко определенной цели: конечное состояние, которого необходимо достичь, кристально ясно, и все понимают, почему это важно. Вдохновленная этой целью, команда закатала рукава.
Через несколько месяцев Матео был назначен новым руководителем группы. Передавая ему дела, его предшественник упомянул про эту цель и сказал, что команда успешно продвигается к ее достижению, поэтому он может полностью на них положиться.
Матео мог бы так и поступить и объявить о победе, когда цель в одну неделю была бы достигнута. Но он радикально пересмотрел ситуацию, что в конечном итоге принесло гораздо лучшие результаты.
Все в группе усердно работали над тем, чтобы как можно быстрее обрабатывать запросы. Однако, размышляя об этом, я понял, что настоящей целью была не скорость команды, а сокращение времени на внесение изменений в корпоративную базу данных. В прежней цели было заложено ключевое предположение, что все изменения должны проходить через группу проверки и утверждаться вручную. Но когда мы поставили под сомнение это предположение, стало очевидно, что существует более оптимальное решение: позволить сотрудникам и подразделениям вносить некоторые простые изменения напрямую, без нашего участия.
Решение – в прямом доступе
Вооруженная новым видением, группа Матео проанализировала характер поступающих запросов. Оказалось, что около 80 % запрашиваемых изменений были достаточно простыми и безопасными и не требовали дополнительной проверки. Таким образом, было решено разработать интерфейс прямого доступа, через который сотрудники компании могли вносить определенные типы изменений в базу данных самостоятельно, без посредничества группы проверки.
Здесь следует кое-что прояснить: претворить в жизнь решение с прямым доступом было не так-то просто. Группе Матео требовалось внедрить новый интерфейс и обучить новому подходу всю