Этим он поставил жирную точку в конце давнего спора со своим талантом. Он решил, что его талант к делу не относился: как можно говорить о том, что у тебя талант, если ты не смог добиться успеха? Игра в бейсбол требовала сноровки, умения или каких-то уловок: но как бы ни назвали то, что требовала эта игра, Билли этим не располагал и потому играл в бейсбол не слишком хорошо. В своих собственных глазах он перестал быть парнем, который должен был добиться успеха, и превратился в человека, на котором висел неподъемный груз чужих надежд и чаяний, лишенных здравого смысла.
Сэнди Альдерсон хорошо помнит, как весной 1990 года, еще до того, как Билли решил уходить из бейсбола, Билли Бин тренировался отбивать мяч. Он совсем мало знал о Билли, и ему было интересно, какой Билли игрок. «Он был очень несобранным на площадке, – вспоминал Альдерсон. – И особенной мощи в нем не ощущалось. Я помню, как, понаблюдав за Билли, задавал очень конкретный вопрос: почему мы вообще этого парня взяли в команду?» Не то что это было особенно важно. Менеджером команды «Эйс» в Главной лиге был Тони Ларусса, и, по замечательной традиции бейсбольных менеджеров крупного калибра, его мало заботило мнение генерального менеджера.
Последнее было одним из многих бейсбольных устоев, которые Альдерсон собирался поменять. Когда Билли пришел работать в главный офис «Эйс» в 1993 году, он как раз успел застать начало судорожного научного эксперимента. Десять лет назад, когда Альдерсона взяли на место генерального менеджера, для бейсбольных кругов он был «человеком со стороны», имевшим очень поверхностные понятия об игре. Это было редкостью: большинство генеральных менеджеров в бейсболе вырастали из скаутов. Альдерсон же был адвокатом из Сан-Франциско, имел за плечами дипломы двух дорогущих университетов страны: один – Гарвардской школы права, а другой, кандидатский, – Дартмутского колледжа. Альдерсон был полным профаном в бейсболе, даже на уровне колледжа. Альдерсон когда-то служил офицером морской пехоты США и своей внешностью больше соответствовал званию «бывшего морского офицера», нежели «одетого с иголочки адвоката». «Сэнди ни хрена не знал о бейсболе, – вспоминал Харви Дорфман, бейсбольный психолог, которого, можно сказать, выпестовал Альдерсон. – Он был новообращенным. Но он был человеком передовых взглядов. И хотел понять, как устроена игра изнутри. Кроме того, Альдерсон умел нагнать на окружающих страху».
Когда Альдерсон пришел работать в бейсбол, он захотел докопаться до сути игры, и у него это получилось. Он пришел к выводу, что всё, начиная со стратегии игры на поле и заканчивая оценкой игроков, можно было делать эффективнее, если использовать статистический анализ – тестирование гипотез, анализ истории статистики игр, – и что результаты такого анализа дадут на практике более эффективный результат, нежели коллективная мудрость бывалых «бейсбольных волков». Анализируя бейсбольную статистику, вы могли очистить свое восприятие от шелухи бейсбольных предрассудков. Например, когда менеджеры команд говорили об очках, которые зарабатывает команда благодаря занятию баз, они фокусировали внимание на среднем показателе отбивания мячей для всей команды. Но более тщательный анализ показывал, что процент занятия баз, связанный с заработанными очками, имел очень слабую взаимосвязь со средним показателем отбивания для всей команды. И наоборот, процент занятия баз имел более выраженную взаимосвязь с показателем попадания на базу и процентом сильных ударов. Можно было доказать, что тактики нападения, которые принесли в свое время известность бейсбольным менеджерам: бант[32], кража базы[33], хит-энд-ран[34], – по сути своей, во многих ситуациях были бессмысленными и даже вредили победе. «Я пришел к выводу, что менеджеры команд занимаются всей этой фигней, потому что это безопасно: за применение таких тактик их не будут критиковать». Альдерсону цифры и вычисления давались не без труда, но он был достаточно умен, чтобы понять и использовать выводы, сделанные на их основе. «Я не умел делать регрессивный анализ, – вспоминал Альдерсон, – но я знал, что это такое, и мог использовать результаты, полученные с его помощью».
В изначальные планы Альдерсона не входил повторный анализ вопросов, которые относились к сфере профессионального бейсбола, но в итоге именно таким повторным анализом все и закончилось. На протяжении долгого времени его анализ и поиски носили достаточно академический характер. «Не нужно забывать, что в то время не было никаких доказательств, что вся эта хренотень вообще что-то может значить. А мой авторитет в бейсболе оставлял желать лучшего: у меня не было никакого игрового опыта». Команды «Окленд», которыми управлял Тони Ларусса, имели огромный фонд заработной платы и достаточно хорошо играли в конце восьмидесятых и в начале девяностых годов, потому Альдерсон чувствовал, что он вынужден «оставаться в плену успеха». Более десяти лет он мог позволить себе оставаться в этом приятном плену. С 1970 года основным владельцем клуба был Уолтер Хаас-младший[35], который по натуре своей был скорее меценатом, нежели бизнесменом. Хаас считал, что профессиональная бейсбольная команда – это благотворительный траст, потому щедро выделял деньги на содержание клуба. В 1991 году в клубе «Окленд Эйс» были самые высокие зарплаты во всем бейсболе. Хаас был готов терять миллионы, чтобы была конкурентоспособная команда, которой бы гордился Окленд, и у Хааса это получилось. Три сезона подряд, с 1988 по 1990 год, «Эйс» участвовали в играх Мировой серии.
Пробуждение от сладких объятий успеха началось в 1995 году, когда Уолтер Хаас умер. Наследники продали клуб бизнесменам из прибрежных районов Лос-Анджелеса, занимавшихся управлением недвижимостью, Стиву Скотту и Кену Хофманну, которые по натуре были уже не меценатами, а стопроцентными бизнесменами. Они пожелали, чтобы Альдерсон продолжал управлять клубом, но уже со значительно меньшим бюджетом. «Новые владельцы не хотели тратить деньги, – сказал Альдерсон. – Они ясно дали понять, что бейсбол – это бизнес. И нас резко поставили в жесткие бюджетные рамки, внутри которых мы могли позволить себе иметь игроков, умеющих хорошо делать только что-то одно. Какой навык мы должны были искать в каждом из них?» В какой из навыков, или «инструментов», бейсболистов выгоднее всего инвестировать – вот к чему свелся вопрос по подбору игроков. Первый краткий ответ, если верить разъяснительному меморандуму, который разослал Альдерсон своим сотрудникам, заключался в том, что инвестировать нужно в хороших отбивающих. Разъяснения были составлены Эриком Уолкером, бывшим авиационно-космическим инженером, который занимался тем, что писал о бейсболе. «От умения принимать подачу, – писал Эрик, – зависят пять процентов успеха игры». Остальными составляющими победы, по его словам, были умение подавать мяч и отбивать его, и, несмотря на то что подача и отбивание мяча одинаково важны, «хорошие питчеры обычно ценятся, а хорошие отбивающие часто остаются несправедливо забытыми». По словам Уолкера,
«…анализ бейсбола дает много интересных и ценных результатов. И тем не менее бесспорным остается тот факт, что число три является критическим для бейсбола: три выведенных в аут игрока означают конец иннинга[36]. До того как третьего игрока не вывели в аут, возможно поменять ход игры, после третьего аута уже ничего не исправишь. Все, что подвергает нападающую команду опасности, что их игрока выведут в аут, уменьшает шансы на победу; все, что снижает опасность аутов, увеличивает шансы команды выиграть. Что такое процент попаданий на базу? Если просто и четко определить, это вероятность того, что отбивающего не выведут в аут. Если выразиться таким образом, становится совершенно ясно, что наиболее важный изолированный (одномерный) статистический показатель для нападающей команды – это процент попаданий на базу. Он измеряет вероятность того, что отбивающий, вышедший на биту, не будет выведен в аут, а следовательно, иннинг еще будет продолжаться».
Контрольным ориентиром для Альдерсона в управлении организацией был его опыт службы в морской пехоте США. Он относился к команде «Эйс» как в морской пехоте относятся к лагерю новобранцев: индивидуальный талант и заслуги менее важны, чем коллектив и организация в целом, а организация в целом функционировала бесперебойно только в случае, если все ее члены действовали слаженно и дисциплинированно. Как только Альдерсон пришел к выводу, что умение отбивать поданный мяч самое важное, а все остальные навыки играют второстепенную роль для достижения победы, Альдерсон с упорством офицера морской пехоты начал внедрять во всех командах низшей лиги клуба единый подход к отбиванию. Он включал в себя три пункта.