Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель – быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, харизма как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.
Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.
Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой – даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится. Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.
Формула получается простой: хотите суперрезультаты – рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.
Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.
Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? Вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей? Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.
В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.
У лидеров большое сердце
И, пожалуй, самое важное.
У настоящих лидеров большое сердце. Если дело и его подчиненные страдают, лидеру становится почти физически больно, а если все получается и все радуются, то он счастлив вместе со всеми.
Не обязательно активно, не обязательно с плясками, но люди всегда чувствуют искренность. Всегда. Что бы кто ни говорил.
«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, – вот суть любого лидера. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет»[19].
Серые кардиналы
Часто бывает, что в коллективах, помимо руководителей, появляются неформальные лидеры, так называемые серые кардиналы. Хорошо это или плохо? Давайте разберемся.
Серые кардиналы, как правило, умеют организовывать людей, давать рекомендации, ставить задачи, управлять событиями за счет своего влияния и авторитета.
Они способны на многое, но не на все. В английском языке существует управленческий термин accountability, что на русский язык переводится двояко: и как «ответственность», и как «подотчетность». Вот с этим как раз у серых кардиналов слабее всего.
Именно неготовность нести ответственность за свои советы и рекомендации, нежелание отчитываться за промахи в работе подчиненных делает этих людей лидерами неформальными. То есть в чистом виде мы здесь наблюдаем желание только командовать, раздавать указания и, не дожидаясь результатов реализации своих рекомендаций, уход в тень.
Мне приходилось разбираться с такими ситуациями, где люди следовали советам серого кардинала. По признаниям самих неформальных лидеров, если бы они в данном коллективе занимали менеджерскую позицию, то есть были бы реальными руководителями, их рекомендации, советы и призывы были бы совсем иными, гораздо более взвешенными и продуманными.
То есть совсем не следует ставить знак равенства между реальными руководителями (формальными лидерами) и серыми кардиналами.
Бывают, правда, ситуации, когда менеджеры сами себе создают таких «помощников» – неформальных лидеров. Например, для того чтобы понимать, что на самом деле происходит у них в подразделениях или фирме, пока они отсутствуют, – то есть для собственной информированности. Либо, наоборот, для того чтобы доносить свою позицию по некоторым вопросам до сотрудников, вбрасывать информацию, которую по каким-то причинам не могут опубликовать или обнародовать официально. Встречается такое сплошь и рядом, в разных формах, красках и проявлениях.
Моя позиция здесь простая – это организационная патология. Не делайте так, пожалуйста. Лучше создавайте субкультуру, которая позволит вашим сотрудникам донести до вас свою позицию, мнение или предложения.
Я прекрасно понимаю и осознаю, что менеджерам непросто принимать непопулярные решения и тем более непросто их обнародовать. Мне кажется, что чем более неприятное решение для сотрудников вам приходится принимать (а их иногда принимать, увы, приходится), тем более открыта должна быть ваша позиция. Думаю, что, когда люди видят, что вы не прячетесь за помощников и секретарей, сами стоите перед ними и объясняете мотивы своего решения, им легче его принять. Легче, насколько это возможно, конечно.