Читать интересную книгу Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Манифест развития потребителей

Прежде чем углубиться в детали процесса развития потребителей, чрезвычайно важно познакомиться с четырнадцатью правилами Манифеста развития потребителей. Запомните эти правила, регулярно повторяйте их вместе со своей командой, а после первичного открытого размещения акций подумайте, не высечь ли их на мраморной плите, установленной в центральном офисе.

Правило № 1

В офисе нет фактов, поэтому вам следует выйти к потребителю

На первых порах стартап — это предприятие, основанное на вере, которое опирается на видение основателей, а не на факты. Задача основателей — соотнести свое видение и гипотезы с фактами. Нет ничего более важного и более сложного в процессе развития потребителей. Факты находятся за пределами офиса, там, где живут и работают будущие потребители, и вам следует отправиться к ним. Писать программы, создавать оборудование, устраивать собрания и составлять отчеты гораздо проще, чем найти и выслушать потенциального потребителя. Но именно этот шаг разделяет победителей и неудачников.

Факты находятся за пределами офиса, там, где живут и работают будущие потребители.

В процессе развития потребителей основатель лично изучает все составляющие бизнес-модели. Ему может помогать команда, но обретение опыта нельзя перепоручить другим. Основатель должен делать это самостоятельно, потому что:

важнейшие мысли, которые высказывают потребители, случайны, непредсказуемы и зачастую не слишком приятны. Рядовые сотрудники не любят сообщать начальству плохие новости;

рядовые сотрудники рискуют куда меньше основателя и поэтому редко слушают столь же внимательно. Начальство порой истолковывает их сообщения превратно, из-за чего собранная информация может быть принята за слухи, а важнейшие мысли, высказанные потребителями, проигнорированы;

консультанты рискуют еще меньше, чем рядовые сотрудники, и часто либо говорят клиенту то, что он хочет услышать, либо представляют ситуацию таким образом, чтобы компания была заинтересована в их услугах в дальнейшем. В итоге вы получаете обратную связь через вторые или третьи руки, а полученные данные слишком разбавлены или распылены, чтобы представлять ценность.

Лишь основатель может принять данные обратной связи, отреагировать на нее должным образом и принять соответствующие решения об изменениях или развороте — важнейших составляющих поиска бизнес-модели.

Правило № 2

Сочетайте развитие потребителей с гибкой разработкой

Развитие потребителей бесполезно, если стартап не совершенствует продукт сразу после каждой итерации.

Развитие потребителей бесполезно, если стартап не совершенствует продукт сразу после каждой итерации. Если разработчики создают продукт, применяя классическую каскадную модель, они будут слепоглухонемыми по отношению к откликам потребителя за исключением краткого периода, когда решается вопрос о характеристиках продукта. В остальное время цикл реализации не позволяет инженерам изменить характеристики продукта без недопустимых задержек. И наоборот — если в стартапе отдел разработки применяет гибкую методику, она позволяет постоянно учитывать отклики потребителей, оперативно выполняя итерации и совершенствуя продукт на базе уже созданного набора характеристик.

Гибкой разработкой в данной книге называются процессы мгновенного внедрения, итераций и непрерывного поиска, которые могут использовать компании, занимающиеся созданием программного обеспечения или оборудования. Мы пропагандируем не конкретные нюансы такого подхода, а лишь говорим о необходимости придерживаться его в целом. Процесс развития потребителей обеспечивает постоянный анализ обратной связи, что стимулирует гибкую разработку.

Прежде чем компания начнет свою работу, основатели должны добиться непоколебимого стремления своей команды разрабатывать продукт исключительно в сотрудничестве с потребителем.

Правило № 3

Неудачи — неотъемлемая часть поиска

Одно из ключевых отличий стартапа от сформировавшейся компании никогда не определялось вслух: «Стартап продвигается от ошибки к ошибке».

Сформировавшаяся компания успела понять, что работает, а что нет. Неудачи для нее являются исключением. Они случаются, когда кто-нибудь в команде подведет или сделает свою работу спустя рукава. Стартап занимается поиском, а не реализацией, и единственный способ нащупать верный путь — провести множество экспериментов, то и дело «поворачивая не туда». Неудачи — это часть процесса.

Если, создав стартап, вы боитесь провала, вы на него обречены.

Неудачи представляют собой неотъемлемую часть процесса обучения. Вам предстоит провести множество тестов, которые подтвердят или опровергнут ваши гипотезы в отношении рекламных тезисов, характеристик продукта, ценообразования и т.д., поэтому будьте готовы смириться с неудачами и двигаться дальше. Когда что-то не работает, успешный основатель нацеливает себя на новые факты, решает, что нужно исправить, и действует без колебаний.

Процесс развития потребителей требует частых активных итераций, за которыми следует тестирование, которое нередко ведет к следующей итерации или развороту, которые требуют дальнейшего тестирования, и так снова и снова…

Если, создав стартап, вы боитесь провала, вы на него обречены.

Правило № 4

Регулярно выполняйте итерации и развороты своей бизнес-модели

Стратегия принятия и использования неудач в рамках модели развития потребителей требует гибкости в плане частых итераций и разворотов. Разворот — это существенное изменение одной или нескольких из девяти составляющих бизнес-модели. К примеру, ценообразование по принципу freemium (бесплатная версия продукта с минимальным функционалом. — Прим. науч. ред.) меняется на систему подписок, а потребительский сегмент меняется с мальчиков 12–15 лет на женщин 45–60 лет. Речь может идти и о более сложных изменениях, например, об изменении самого целевого потребителя. Итерации — это незначительные изменения составляющих бизнес-модели (например, снижение цены с $99 до $79).

Яркий пример разворота — радикальное изменение бизнес-модели компании Groupon, которое принесло ей $12 млрд.

Когда дела у компании не ладятся, лишь радикальная трансформация одной или сразу нескольких составляющих бизнес-модели может вернуть ее на путь к успеху. Яркий пример тому — изменение бизнес-модели компании Groupon, которое принесло ей $12 млрд (оценочная стоимость компании при IPO). История Groupon началась со стартапа под названием Point. Он пытался создать площадку на базе социальной сети, где люди могли бы кооперироваться и решать общие проблемы. Дела его шли не блестяще.

Самой успешной кампанией Point оказалась организация коллективных покупок, которые помогали участникам сэкономить деньги. Основатели начали ежедневно предлагать множество вариаций из самых разных сфер под девизом «Get Your Groupon.com» — получи свой купон на право участия в групповой покупке. Первое взрывное предложение Groupon появилось в октябре 2008 г. — купить две пиццы по цене одной в магазинчике на первом этаже центрального офиса компании в Чикаго. Купоны на скидку купили двадцать человек, и компания, таким образом, вышла на путь разворота, что и принесло ей впоследствии $12 млрд.

Развороты совершаются в процессе извлечения уроков из удач и ошибок, которые выявляются в постоянном потоке экспериментов и проверки гипотез на стадиях выявления и верификации потребителей.

Успешные основатели стартапов осуществляют преобразования без колебаний. Они готовы признать ошибочность своих гипотез и приспосабливаются к новым условиям.

Правило № 5

Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем, поэтому используйте гибкую бизнес-модель

Бизнес-план необходим по одной простой причине — инвестор, который учился в бизнес-школе, не знает лучших средств оценки проекта и хочет видеть именно его. Но в тот момент, когда начинается финансирование, бизнес-план становится практически бесполезным. Нередко предприниматели ошибочно считают бизнес-план руководством к действию, не понимая, что это всего лишь набор непроверенных предположений. В итоге план выручки, который получил благословение инвестора, но состоит в основном из догадок, превращается в оперативный план и служит ориентиром при найме, увольнении и расходовании средств. Абсурд!

Разница между статичным бизнес-планом и динамичной бизнес-моделью зачастую определяет разницу между провалом и успехом.

Разница между статичным бизнес-планом и динамичной бизнес-моделью зачастую определяет разницу между провалом и успехом. Стартапу следует выбросить бизнес-план и начать пользоваться гибкой бизнес-моделью.