ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРУКТУРИРОВАНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ
Проблема собеседований заключается в том, что они часто неадекватны в качестве средства прогнозирования показателей работы: часовое интервью может не затронуть всех существенных моментов, если оно не спланировано тщательным образом и, к сожалению, общий уровень проведения собеседований остается низким. Это происходит не только в результате того, что многие люди применяют плохие методы проведения интервью (например, они говорят больше, чем слушают). Более важно, что это может быть результатом того, что не был выполнен должный анализ необходимых качеств, вследствие чего интервьюер не знает, какую информацию он должен получить от кандидата и что должно быть основой для структурирования собеседования.
Существует множество способов провести собеседование. В худшем случае специалист, проводящий собеседование, применяет совершенно неструктурированный подход, т. е. задает случайные вопросы и не отдает себе отчет в том, что, собственно, нужно узнать. В лучшем случае вопросы четко структурированы и связаны с тщательным анализом требований к умениям и компетентности в предполагаемой роли.
В целом, любое собеседование можно разделить на 5 частей:
1) приветствие и вступительные замечания;
2) основная часть, посвященная получению сведений о кандидате, для того чтобы оценить, насколько он соответствует предъявленным требованиям;
3) предоставление кандидату информации об организации и обсуждаемой работе;
4) ответы на вопросы кандидата;
5) завершение собеседования и объяснение, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.
Большая часть времени – по крайней мере, 80% – должна быть посвящена получению информации от кандидата. Вступительную и заключительную части нужно сделать краткими, но дружелюбными.
Два традиционных способа планирования собеседования – это применение биографического подхода или последовательное рассмотрение критериев оценки, например в соответствии с планом из семи разделов. Эти подходы иногда называют «неструктурированными собеседованиями», в отличие от «структурированных собеседований», которые, как правило, считаются самой хорошей практикой. Последний термин обычно имеет конкретный смысл: это собеседования, которые структурированы вокруг вопросов, связанных с ситуацией или поведением, и акцентирующих тот или другой аспект, а иногда оба сразу. Общим в такого рода интервью является то, что вопросы подготавливаются заранее, и они связаны с анализом роли или требованиями к кандидатам: тем, что они должны делать и какое поведение демонстрировать. Но можно сказать, что подход на основе биографии или по критериям оценки является «структурированным», хотя они могут быть и не так жестко связаны с указанными ролевыми требованиями. Еще одна, менее широко применяемая, разновидность – это структурированное собеседование на основе психометрических данных. Подробнее все эти подходы рассматриваются далее.
ПОДХОДЫ К ПРОВЕДЕНИЮ СОБЕСЕДОВАНИЙ
БИОГРАФИЧЕСКОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ
Традиционное собеседование, опирающееся на биографию, либо начинается с самого начала (образование) и последовательно движется к концу (настоящая или последняя работа), или проходит в обратном направлении, начинаясь с текущего рабочего места и возвращаясь к первому месту работы и образованию или профессиональной подготовке кандидата. Многие интервьюеры предпочитают двигаться в обратном направлении при беседе с кандидатами, имеющими большой опыт, уделяя большую часть времени текущему или последнему месту работы и только поверхностно касаясь образования.
Не существует наилучшей последовательности, но важно заранее выбрать тот подход, который будет применяться. Важно также правильно соблюдать баланс. Вы должны больше времени уделять недавнему опыту и не задерживаться на давнем прошлом. Вы должны выделить время не только на то, чтобы кандидат рассказал о своей карьере, но также на то, чтобы задать зондирующие почву вопросы, если это необходимо. В начале собеседования вы, безусловно, не должны тратить слишком много времени на разговоры об организации и конкретной работе. Весьма желательно дать эту информацию заранее, для того чтобы сэкономить время и попросить кандидата задать вопросы в конце собеседования (качество вопросов может дать вам некоторую информацию о самом кандидате).
Эта форма планирования логична, но она не приведет к желаемым результатам, если интервьюеры не представляют себе абсолютно точно того, что они ищут, и не подготовят вопросы, которые помогут получить данные, необходимые для того, чтобы сделать выбор.
СОБЕСЕДОВАНИЕ, ПЛАНИРУЕМОЕ В СООТВЕТСТВИИ С ПЕРЕЧНЕМ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТУ
Перечень требований к кандидату, описанный в гл. 27, является хорошей основой для структурированного собеседования. Целью является получение информации по каждому из основных пунктов, чтобы выяснить степень, в которой конкретный кандидат соответствует этим требованиям. Типичными пунктами являются следующие:
• знания, навыки и опыт – что кандидат знает и способен делать на основе накопленного опыта, образования и профессиональной подготовки (компетенции, связанные с работой), например технические и профессиональные знания, счетные навыки или навыки ручной работы, а также опыт выполнения похожей работы;
• личные качества – как данный кандидат поведет себя при выполнении рассматриваемой работы, например, как он будет взаимодействовать с другими людьми, осуществлять руководство, воздействовать на людей, коммуникацировать (например, писать отчеты, проводить презентации), достигать результата, принимать решения, каковы его инициативность и самодостаточность (поведенческие компетенции);
• квалификация – основные дипломы, свидетельствующие об образовании и профессиональном обучении.
«Перечень требований к работнику», подробно излагающий эти моменты, может быть разослан кандидатам (по почте или размещен на сайте по отбору кадров для компании). Кандидатов просят предоставить сведения о том, насколько они, по их мнению, удовлетворяют этим требованиям. Такой подход может значительно облегчить процедуру отсева кандидатов.
СОБЕСЕДОВАНИЯ, ПЛАНИРУЕМЫЕ НА ОСНОВЕ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ
Можно использовать критерии оценки, описанные в гл. 27. Они определяют ряд аспектов, по которым следует получить и оценить информацию. Но, как указывает Р. Эдинбороу (1994), они не дают сколько-нибудь ясного представления о том, какие из собранных сведений могут говорить о будущем успехе в работе.