Читать интересную книгу Беседы - Александр Агеев

— Сегодня есть целый ряд аэрокосмических гигантов, в том числе транснациональных. Каковы перспективы международной кооперации РСК «МиГ»?

— Объединение ради объединения нас не привлекает. Экономической целесообразности мы в этом не видим, потому что считаем, что объединение должно основываться на совместных проектах. Именно так было создано в Германии совместное предприятие MAPS для технического обслуживания, ремонта и модернизации истребителей МиГ-29 германских вооруженных сил. В состав учредителей MAPS вошли немецкий концерн DASA (в настоящее время — EADS), РСК «МиГ» и ГК «Росвооружение». В августе 1999 года участники MAPS подписали соглашение о намерениях, в котором заявили о желании создать предприятие по модернизации истребителей МиГ-29, находящихся на вооружении государств бывшего Варшавского договора. А это около 120–130 самолетов.

Сервисное предприятие с аналогичными функциями создано и в Малайзии. Мы ведем переговоры с Австрией о совместном производстве МиГ-110. Не исключено расширение международной кооперации по программе Ту-334. Сейчас мы начали сотрудничество с Украиной, планируется лицензионное производство самолета в Иране. Наша задача состоит в том, чтобы показать — с нами можно работать и нас не надо бояться.

— Какова может быть доля РСК «МиГ» в реализации работ по модернизации МиГ-29?

— Рынок модернизации европейских МиГ-29 оценивается примерно в 400 миллионов долларов США. Вполне понятно, что страны-члены бывшего Варшавского договора, сегодня вступившие в НАТО, настороженно относятся к России и не хотят допускать нас к военным секретам. Кроме того, в Европе существует собственный авиастроительный потенциал. Поэтому мы не может рассчитывать на выполнение всего объема работ. На долю России в течение ближайших пяти лет придется около 200–250 миллионов долларов США.

— Известно, что в 1999 году экспорт составил около 100 миллионов долларов. Эти деньги получены от поставок в Бангладеш?

— Не только. Мы торгуем также с Индией, Малайзией и европейскими странами. Например, с Венгрией заключен контракт на поставку запчастей на сумму более миллиона долларов США. Сейчас обсуждается вопрос о модернизации венгерских истребителей.

— МиГ-29 хорошо продавался до 1995 года, затем продажи сначала прекратились вообще, а потом восстановились на достаточно низком уровне. Причина в том, что платежеспособные страны купили достаточное количество самолетов и ждали более совершенных машин. В 1998 году мы активизировали работы по модернизации. Теперь, с одной стороны, РСК «МиГ» скоро сможет предложить на рынок модернизированный МиГ-29СМТ для требовательных клиентов, а с другой — уже продает дешевые версии, например, Бангладеш. Думаю, что в течение двух лет мы сможем успешно торговать в Африке, Юго-Восточной Азии, Южной Америке.

— Расскажите о «кухне» управления. Как Вы принимаете решения?

— С самого начала я поставил вопрос так: хоть мы и государственное унитарное предприятие, но нам необходимо выстроить нормальную корпоративную систему управления. Новая организационная структура (см. схему 2) предполагает как вертикальную интеграцию для каждой производственной программы, так и интенсивные горизонтальные связи на всех уровнях по вопросам общего управления, производства, маркетинга и финансов.

Схема 2. Структура РСК «МиГ»

Главная цель новой структуры — создать динамическую систему управления, которая сможет в режиме реального времени реагировать на изменения в бизнес-среде. В дополнение к этому, новая система управления потребует меньше человеческих ресурсов, так как будут задействованы современные средства телекоммуникаций и компьютерные системы поддержки решений.

Военные программы «МиГа» будут подвергнуты глубокому реинжинирингу: оптимизация производственных процессов и снижение себестоимости производства. Поэтому для каждой производственной программы мы сформировали управленческие команды, которые должны заново оценить их место и перспективность в общей стратегии корпорации. Цель этой инициативы — как определить затраты и доходы, так и установить контроль за реализацией программ, от концептуальной идеи и производства опытного образца до гарантийного и послегарантийного обслуживания проданной продукции.

Самым важным и сложным, пожалуй, было создание команды. Люди пришли разные, многие имели небогатый опыт управления. Всем пришлось учиться, и мне тоже: я инженер и в какой-то момент почувствовал, что для руководства предприятием мне не хватает знаний по экономике.

Я старался создать открытую систему, где будет господствовать истина, а не неверно понятая иерархическая субординация. Если подчиненные говорят исключительно то, чего хочет начальник, это чревато крахом предприятия. Только в споре рождается истина. Мы создали финансовый комитет и правление, чтобы все понимали, что решения вырабатываются не одним человеком, а коллегиально, людьми, ответственными за судьбу предприятия, за его работу.

Я придерживаюсь мнения, что необходимо общаться с подчиненными, то есть больше слушать, чем говорить. И этот процесс, ведущий к достижению общей цели, ни в коем случае не должен прерываться.

Хорошие руководители разрабатывают общее видение целей компании, четко формулируют, отстаивают и неустанно ведут компанию к их выполнению. Но, прежде всего, хорошие руководители открыты. Они находятся в постоянном контакте со своими сотрудниками. Они непринужденны в общении, искренны с людьми. Они не поощряют чинопочитания в своей организации, не привязаны к раз и навсегда установленным правилам. Они никогда не устают от своей работы.

Как и на любом другом предприятии, у нас есть управляющие, которые не в состоянии измениться. Они не могут быть непредвзятыми по отношению к себе и другим. Таким людям придется уйти, иначе мы не сможем сделать «МиГ» высокоэффективной организацией.

В общем и целом, у нас в очень сложных условиях работают высококвалифицированные руководители — в том числе и старшее поколение, — которые не только хорошо разбираются в технике, но и умеют считать деньги.

— Есть ли в Вашем управленческом репертуаре наказания или санкции за неисполнение или некачественное исполнение решения?

— За этот период не было ни одной санкции или наказания, потому что не было оснований для этого. Если допущен какой-то просчет, надо обновить механизм при помощи экономических рычагов. Но у нас пока прецедентов не было.

— Из Ваших уст слова «реструктуризация большого завода» звучат как простое дело. Но «просто» не значит «легко».

— РСК «МиГ» — государственное предприятие. Однако благосостояние большинства работающих на заводе людей зависит от эффективности его деятельности, независимо от формы собственности. Мы стараемся воспитать у наших сотрудников корпоративную общность интересов. Каждый из них должен рассматривать предприятие, на котором он работает, как что-то родное. Этот процесс только начался, и он ни в коем случае не будет легким. Но мы должны это делать.

— Вы часто сталкиваетесь с руководителями западных компаний. Сравните, пожалуйста, наш российский стиль с европейским, американским или даже китайским, восточным. Ведь первое отличие, которое бросается в глаза на авиасалонах — это шасси наших самолетов. У нас они уже поношенные, потому что, создавая машину, мы были вынуждены где-то скрести по сусекам. А у них все с иголочки, все новенькое…

— Если фирма сильна и своей внутренней организацией, и на рынке, то внешний вид ее продукции также должен быть впечатляющим. Запад умеет представить товар лицом, а мы пока нет. Но главное отличие — это то, как люди садятся за стол переговоров. Мы почему-то всегда видим в партнере по переговорам врага, в крайнем случае — друга, который хочет нас обмануть. Оттого и сам процесс проходит напряженно, без улыбок. Такова наша ментальность. Западные менеджеры держатся доброжелательно, понимая, что перед ними сидят не только оппоненты, но и партнеры, с которыми они должны выработать единую политику и найти приемлемое решение. Это самое главное. Пока на общем фоне мы выглядим мрачными. Это еще раз подтверждает тезис о необходимости совершенствования в нашем ВПК организационных форм, в которых будут сосредоточены все основные направления работы с заказчиками.

— Какова особенность Вашего стиля продажи вооружений и оказания услуг, скажем, по сравнению с «Росвооружением», «Промэкспортом». Ведь изначально именно РСК «МиГ» получила лицензию на самостоятельную внешнеэкономическую деятельность и до сих пор ею обладает.

— Мы первыми в России сделали шаг к созданию структуры, где и финальные разработки, и производство, и маркетинг объединены в единое целое, в одно юридическое лицо. Мы имеем право на самостоятельную работу на внешнем рынке. Таких структур больше нет. А коли другой техники мы не производим, то и борьба за рынки у нас идет жестче, чем у госпосредников. Эти компании, конечно же, необходимы, но им не важно, что продавать — самолет, танк, пушку или патроны. Не продали самолет — компенсировали потери за счет продажи подводной лодки или корабля. А у нас нет другого пути, кроме как бороться до конца за сбыт нашего продукта, но только вместе с государственными институтами, которые работают в тех или иных направлениях в сфере ВТС.