Я выделил пять причин того, почему это происходит:
• ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще;
• HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято;
• когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее;
• большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее;
• в принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в процессе, но следующие решения принимаются точно так же. Так привычнее.
По сути, все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия – они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой. Для сотрудников привычно поведение, соответствующее вышеперечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию, они привыкают «к плохому» и считают, что так и должен строиться бизнес. А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала станет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, этот поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.
Как изменить положение дел? Как от привычно неэффективных команд перейти к эффективным?
В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в вышеперечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.
Итак, если вы хотите, чтобы в вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты, и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре. Ниже я перечисляю ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.
• Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативно в итоге.
• HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, поскольку воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.
• Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость деструктивных конфликтных ситуаций уменьшится.
• Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.
• В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени начнет уделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.
Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно просто посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом.
Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте. Возможно, вам стоит обратить внимание на то, как появляются люди в вашем коллективе, на то, как вы их отбираете, кто у вас этим занимается и чем вы руководствуетесь. Это система или упорядоченный хаос? Есть у вас критерии и требования к компетенциям? Что еще влияет на появление новых членов коллектива, который почему-то никак не становится командой, несмотря на выездные тим-билдинги, наличие красиво сформулированной миссии и современной системы оплаты труда и постоянного мелькания портрета руководителя на обложках солидных изданий?
2.3. Способны ли вы создать команду
Командная работа разделяет задачи и удваивает успех.
Неизвестный автор
Жизнь компании можно грубо разделить на три этапа.
Первый этап – вызов. Сможет ли новорожденная идея, насыщенная определенными ресурсами, выжить.
Второй этап – устойчивость. Насколько стабильно заняла компания на рынке свой сегмент и как долго протянет в этом состоянии.
Третий этап – известность. Управление компанией передается из рук основателей в руки профессиональных менеджеров. Компания имеет узнаваемость благодаря своим принципам, правилам, результатам и т. и.
На каждом из этапов компании могут находиться неопределенное время, с каждого этапа может начаться их угасание и уход с рынка из-за внутренних или внешних причин. Мы будем рассматривать внутренние причины, которые вызывают развитие или стагнацию компаний, и одна, наиболее важная среди них, – это состояние управленческой команды. Можно легко проверить, присутствует в вашей компании управленческая команда или это просто набор индивидуальных руководителей, делающих вид, что совместно управляют.