Когда старшеклассники подготовили свои рекомендации на основе проведенного опроса, на презентацию в школьном спортзале собралось множество жителей. Среди них были представители властей Шахтерского округа: школьных и городских советов, окружные администраторы.
Аудитория внимательно слушала школьников. Пэрри рассказывает: «Было так тихо, что я бы услышал звяканье упавшей на пол шпильки… Люди говорили: “Я не могу им отказать, потому что хочу, чтобы ребята и в будущем называли это место своим домом. Потому что другой вариант – сидеть и смотреть, как все разваливается, и очень скоро останется только пыль”».
Ученики подготовили впечатляющее число таблиц, графиков и диаграмм, но кроме этого свели сложные данные в один простой, но удивительный факт: по их расчетам, если жители Хауарда будут тратить на 10 % больше свободных денег в родном городе, они усилят местную экономику на семь миллионов долларов.
Аудитория была поражена. Взрослые отреагировали немедленно: сознательно начали тратить больше денег на месте. Год спустя Департамент государственных сборов штата Южная Дакота опубликовал поразительные цифры: выручка в Шахтерском округе выросла на 15,6 миллиона – в два раза больше, чем ожидали школьники.
Перемены множились, как снежный ком. Внезапно округ стал собирать больше налогов, поэтому появились деньги для финансирования инициатив, которые рассматривала группа активистов. Спустя годы после школьной презентации налоговые сборы продолжали расти, и это дало общине возможность реализовать еще более амбициозные проекты. Хауард и Шахтерский округ получили шесть миллионов долларов в грантах от разных фондов, чтобы подпитывать преобразования. Рэнди Пэрри оставил учительство и стал работать «главным инициатором перемен» на полную ставку. В Хауард пришел бизнес XXI века, например производство «органической» говядины и предприятие по ремонту ветряных турбин.
«Все начиналось с малого, – рассказывает Пэрри. – Когда я принял баскетбольную команду, ученики просто уходили с тренировок, пропускали соревнования, их невозможно было загнать в спортзал. А потом выиграли матч-другой, кто-то начал ходить, за ним потянулись остальные. И наступило время побед». На данный момент чудом возрождения Шахтерского округа заинтересовались руководители общин из тридцати трех штатов.
– 8 –Железная дорога и городок в Южной Дакоте. И то и другое рассыпается буквально на глазах. Везде целый клубок проблем и нет реальных ресурсов, чтобы его распутать. Но появляется необычный лидер – молодой учитель и тренер школьной баскетбольной команды. Ему удается сформулировать решение, причем по своему масштабу это решение поразительно уступает проблемам, которые оно призвано решить. (Мы видели такую асимметрию и раньше, в историях Джерри Стернина во Вьетнаме и проблемного подростка Бобби.)
Перед Шахтерским округом стояли серьезные, глобальные вызовы: сокращение объемов производства, старение населения и т. д. Общество хорошо понимало свои проблемы, но это знание было бесполезным. Оно лишь парализовало умы.
Погонщик рассуждает так: большая проблема требует большого решения. Но в поисках решения, по масштабу и сложности не уступающего проблеме, вы рискуете получить очередную «пищевую пирамиду» без малейшей надежды на изменение (Погонщик будет сам себе мешать, пытаясь извлечь из этого какой-то смысл). Погонщика надо вытащить из капкана самокопания, анализа. Ему нужен сценарий, объясняющий, как действовать, и именно потому для успеха, который мы наблюдали, требовались такие четкие указания. Покупай однопроцентное молоко. Не трать деньги на то, что не приносит прибыли. Немного больше ходи по магазинам в Шахтерском округе.
Мы слышим много разглагольствований о том, как трудно «раскачать» людей, которые следуют своим привычкам. И вдруг – о чудо! – железная дорога начинает приносить прибыль, города возрождаются, рацион питания становится более здоровым, а жестокие родители добреют!
Ясность растворяет сопротивление.
Глава 4
Укажите направление
– 1 –В 2003 году Кристал Джонс{34} вступила в организацию Teach For America[7]. Ее назначили учительницей начальных классов в школу в Атланте. При школе не было детского сада, поэтому для многих детишек Джонс стала первой учительницей.
В начале года разница в уровне школьников удручала. «Два-три моих ученика узнавали слова, которым учат в саду, но некоторые не умели даже держать в руке карандаш. У тех, кто никогда не ходил в школу, поведение оставляло желать лучшего. Встречались и дети, которые не знали алфавита и цифр… Они все были разные, но, честно говоря, никто не имел уровня, необходимого для первого класса.
Тем не менее Джонс была уверена, что сможет развить детские способности. Она умела создавать прекрасные учебные планы и мероприятия (то есть планировать ключевые шаги). Но с какой целью? Как объяснить целому классу первоклашек, куда они идут и почему прийти туда – стоящее дело?
Здесь мы отвлечемся от Джонс и дадим вам пример, как не надо делать. Другая учительница из Teach For America сообщила о своих целях на год следующим образом:
Что касается задач по навыкам чтения на учебный год, я применила три диагностические методики: CWT, оценку умений и Monster test. С помощью CWT я определила, что средний уровень класса в сентябре составил 1,5. Моей целью было повысить узнавание слов учениками, чтобы обеспечить повышение этого показателя до 3,0. После анализа результатов оценки умений я определила среднюю для оценки класса в сентябре – 41 %. Цель – повысить умения учеников, чтобы их уровень поднялся в среднем до 80 %. С помощью Monster test я определила, что в среднем мой класс относится к уровню полуфонетический/фонетический. Я поставила себе цель усилить речевые и орфографические навыки моих учеников до переходных.
Этот амбициозный и конкретный набор целей был, наверное, довольно полезен для самого учителя в ходе планирования. Но очевидно, что он не сможет зажечь искру в сердцах первоклассников.
Кристал Джонс знала: мотивировать детей можно, только говоря на их языке. Объявляя цель в начале учебного года, она знала, что завоюет сердце любого ученика. Вот эта цель: к концу учебного года стать как третьеклассники (конечно, не во всем, а просто достигнуть уровня умений третьего класса).
Такая цель идеально выражает психологию первоклашек. Они очень хорошо знают, как выглядят третьеклассники: они сильнее, умнее и вообще классные. Вам знакомо восхищение грацией и силой спортсменов-олимпийцев? Именно его испытывают первоклассники по отношению к третьеклассникам.
Джонс тщательно выбирала цель. Она точно знала, что требуется от третьеклассников по стандартам штата Джорджия, понимала, с какого уровня стартуют ее дети, и искренне полагала, что сможет ликвидировать разрыв.
Одним из ее первых шагов было привить культуру учебы в классе: она называла учеников «учеными» и просила их обращаться друг к другу так же. Когда в кабинет кто-то входил, она представляла класс как группу ученых и просила их дать гостю определение этого термина. Дети кричали: «Ученый – это человек, который живет, чтобы учиться, и у него это получается!» Она поощряла маленьких ученых делиться дома тем, что они узнали в школе.
Однажды одного такого «ученого» забрали с урока, и другие школьники начали перешептываться. К своему удивлению, Джонс обнаружила, что они… жалеют товарища: бедняга пропустит «научную работу»! В этот момент, по словам Джонс, она поняла, что дети попались на удочку.
К весне дети нагнали второклассников по результатам тестов, поэтому Джонс организовала церемонию «выпуска» прямо перед весенними каникулами. Остаток года дети с удовольствием называли себя «второклассниками». А к началу лета более 90 % «воспитанников Джонс» читали на уровне третьего класса и даже лучше.
Это были те же самые дети, которые за девять месяцев до этого не знали азбуки!
Задача Кристал Джонс напоминает то, что Джим Коллинз и Джерри Поррас в книге «Построенные навечно»[8] – превосходном исследовании о компаниях, долгое время присутствующих на рынке, называют «БИХАГами»[9], то есть «большими трудными смелыми целями»{35}. БИХАГом Генри Форда в начале ХХ века было «демократизировать автомобиль». Wal-Mart в 1990-е годы поставила цель вырасти в четыре раза и стать к 2000 году компанией стоимостью 125 миллиардов долларов. Коллинз и Поррас определяют БИХАГ как «смелую цель на 20–30 лет, позволяющую продвинуться к желанному будущему». Их исследование доказывает, что постановка масштабных, мотивирующих целей отличает компании-долгожители от менее успешных.
Однако если мы хотим перемен, нас интересуют более приближенные цели – те, с которыми по силам справиться родителям, менеджерам среднего звена или общественным активистам. Нам нужны цели, которых можно достичь за месяцы и годы, а не десятилетия.