Пиоро и Баум (2005) внесли ряд предложений о том, как более эффективно пользоваться анкетами:
• Решите, каковы критерии отбора и как вы будете оценивать их на основании присланной анкеты.
• Вопросы должны быть сформулированы четко, по делу и не содержать в себе намеков на дискриминацию.
• Выясняйте личную информацию в минимальном объеме.
• Расширяйте круг соискателей, предлагая различные варианты и советы относительно заполнения анкет.
• Разработайте последовательный и эффективный процесс отбора анкет.
• Члены команды, занимающейся отбором анкет, должны иметь разные характеристики, отражающие многообразие ваших кандидатов.
• В конце процесса, когда успешные кандидаты приступят к исполнению своих ролей, оцените, насколько эффективны вы были.
РИСУНОК 27.2
Пример анкеты для поступления на работу (сокращенный вариант)
ОТБОР АНКЕТ
После того как было опубликовано объявление о вакансии или вакансиях и получено достаточное количество откликов, обычная последовательность действий, необходимых, чтобы обработать и отобрать анкеты, такова:
1. Составьте рабочую таблицу со списком кандидатов, указав имя, дату получения заявления и предпринятые действия (отказ, резерв, интервью, окончательный список, предложение работы).
2. Если решение об отказе или проведении собеседования сразу не принято, отправьте каждому кандидату стандартное уведомительное письмо.
3. В дополнение к письму или резюме кандидата попросите заполнить и вернуть анкету, которая может быть в электронном виде или на бумажном носителе. Это гарантирует, что все кандидаты рассматриваются на одном основании – очень трудно пробираться через массу писем, часто скверно написанных и плохо структурированных. Даже резюме бывает сложно рассматривать, хотя его качество, по всей видимости, повышается, если кандидат посоветовался с консультантом по «трудоустройству», т. е. с тем, кто специализируется на поиске работы для людей. Однако чтобы сэкономить время, силы, расходы и нервы, многие агентства по найму предпочитают не запрашивать анкету, а принимать решение по первому письму и резюме в тех случаях, когда совершенно ясно, что кандидат удовлетворяет или не удовлетворяет требованиям. Запрашивать резюме обычно рекомендуется при подборе руководителей более высокого уровня.
4. Сравните данные кандидатов с ключевыми критериями рабочей спецификации и разделите их первоначально на три категории: возможные, промежуточные, неподходящие.
5. Еще раз тщательно проверьте категорию возможных кандидатов, чтобы составить окончательный список для проведения собеседований. Эту проверку может выполнить специалист по работе с персоналом или по подбору персонала, желательно при участии менеджера. Количество кандидатов в окончательном списке в идеале должно быть от четырех до восьми. Если их меньше четырех, выбор будет относительно мал (хотя такое ограничение может быть вынужденным, если количество подходящих анкет было незначительным). Если их больше восьми, на собеседования уйдет слишком много времени и есть опасность, что количество откликов начнет уменьшаться.
6. Составьте программу собеседований. Время, которое вы отведете на собеседование, будет различным в зависимости от сложности работы. В случае достаточно простых работ хватит 30 мин. В отношении должностей высокого уровня требуется 1 ч и более. Лучше всего не планировать слишком много собеседований в один день – если вы попытаетесь провести более пяти или шести сложных собеседований, вы быстро выдохнетесь и не отдадите должное ни кандидату, ни своей компании. Между собеседованиями рекомендуется оставлять около 15 мин, чтобы написать заметки и подготовиться к следующей беседе.
7. Пригласите кандидатов на собеседование, используя стандартное письмо. На этом этапе следует попросить кандидатов заполнить анкету, если они еще этого не сделали и сообщить им более подробную информацию об организации и должности, чтобы в процессе собеседования на это не пришлось тратить слишком много времени.
8. Рассмотрите оставшихся кандидатов из категорий возможные и промежуточные и решите, нужно ли оставить их в резерве. Тем, кто остается в резерве, направьте стандартное «удерживающее» письмо, а остальным – стандартное письмо с отказом. В этом письме следует поблагодарить кандидатов за проявленный интерес и кратко, но не слишком резко, сообщить, что они потерпели неудачу. Типичное письмо с отказом может выглядеть следующим образом:
...
После Вашего обращения к нам по поводу вакансии… мы тщательно рассмотрели Ваше заявление. К сожалению, я должен сообщить Вам, что мы приняли решение не приглашать Вас для собеседования. Мы хотели бы поблагодарить Вас за проявленный интерес.
Описанный процесс необходимо проконтролировать с помощью системы отслеживания соискателей (ATC) – это неотъемлемая часть контрольного процесса компьютеризированного подбора персонала.
БИОГРАФИЯ
Биография представляет собой высокоструктурированный метод отбора кандидатов. Это биографические данные, которые основываются на критериях (т. е. они относятся к установленным критериям, например квалификации и опыту, указывающим на то, что конкретные кандидаты, по всей видимости, подходят). Эти данные оцениваются объективно, и на основании прошлых достижений прогнозируется будущее поведение.
Пункты биографии содержат демографические данные (пол, возраст, семейное положение), образование и профессиональную квалификацию, предыдущий опыт работы, дополнительные обязанности, увлечения и мотивация к работе/карьере. Эти пункты оцениваются в соответствии с их относительным значением для составления прогноза, и для каждого определяется шкала оценок. Биографические опросные листы (по сути – подробная анкета) дают информацию по каждому пункту, который затем оценивается.
Этот метод наиболее полезен в ситуации, когда на ограниченное число вакансий пришло большое количество заявок. На основании пункта о предыдущем опыте работы можно выставить отсекающие оценки. Они покажут, кого стоит допустить на следующий этап отбора, а кому следует отказать, но позволят оставить некоторых возможных кандидатов до тех пор, пока после проведения отбора первой группы кандидатов не будут констатированы окончательные отсекающие оценки.
Биографические критерии, на которых строится прогноз, отбираются с помощью функционального анализа и анализа работ, предоставляющих список компетенций. Пригодность пунктов биографии для составления прогноза и их значение устанавливается с помощью анализа биографий имеющихся работников, которые разбиваются на две группы: имеющие высокие и низкие показатели труда. Значение пунктов определяется в соответствии со способностью разграничивать ответы.