Читать интересную книгу Организационное поведение: Шпаргалка - Коллектив авторов

44. ТИПЫ ЛИДЕРСТВА

Выделяют два полярных типа лидерства – инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный (деловой) лидер – это член группы, который берет на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

Эмоциональный лидер – это член группы, который берет на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром эмоциональных контактов.

Основные функции, которые выполняет лидер:

• распределение ролей, обязанностей, заданий;

• контроль поведения каждого члена группы;

• планирование действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей;

• представление коллективных интересов, воли, желаний;

• функция арбитра;

• функция эталона;

• функция символа группы;

• функция носителя ответственности;

• функция «отца» (истинный лидер – это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувств преданности);

• функция носителя групповой вины.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. Воздействие основывается на принятии людьми требований лидера, который не использует явного или прямого проявления власти.

Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

45. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

С точки зрения эффективности деятельности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и его лидером.

Однако, как бы ни стремился человек стать лидером, он им никогда не станет, если окружающие не воспримут его как лидера.

Руководитель же нередко назначается на свой пост независимо от того, считают ли его подчиненные, что он соответствует этой роли. Иными словами, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер устанавливает порядок и последовательность выполняемой работы. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры чаще всего по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели. Лидеры сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени. Лидеры добиваются эффективности организации путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимаютпостоянные попытки разработать новые и неоднозначные решения проблемы. Самое главное – после решения ими проблемы лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений при управлении.

46. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО

В современных условиях эффективное лидерство – это не «железная» или «твердая рука», а высокая чувствительность к потребностям своих последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи при достижении личных целей.

Эффективным лидером, отвечающим новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса.

Эффективный лидер:

• доступен любому работнику, причем при обсуждении любых проблем он неизменно доброжелателен;

• глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со многими работниками;

• не терпит кабинетного стиля, предпочитает чаще появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;

• терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

• в трудные моменты не стремится найти виноватого, предпочитает устную, а не письменную информацию;

• при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников своей организации – людей, имеющих близкие ему управленческие ценности, и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.

Особенности поведения лидера:

1) распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий контроль – доверию; переход к отношениям сотрудничества;

2) руководители-лидеры стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп;

3) руководители-лидеры всегда открыты для новых идей, исходящих от коллег, подчиненных, клиентов. У таких руководителей свободное высказывание идей и обмен мнениями становятся естественной формой взаимоотношений;

4) руководитель-лидер стремится создавать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и публично признает заслуги сотрудников.

Сегодня нужны лидеры, умеющие выводить организацию из кризисных ситуаций.

Характерные черты деятельности «лидера-кризисника»:

• желание стать лидером в сложных ситуациях и находить удовольствие при исполнении этой роли;

• стремление к состязательности во всем и всегда;

• высокая адаптационная способность;

• склонность к инновациям;

• отсутствие боязни провалов, использование их как новые отправные точки развития.

47. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА

В общем смысле команда – это единое целое, коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей – главное условие формирования команды. Команда потенциально может добиться гораздо большего, чем сумма достижений отдельных работников.

Команда может более или менее эффективно достигать свои цели в зависимости от численности и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой.

Численность. Идеальная группа должна состоять из 3–9 человек. По мере увеличения численности группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия.

Состав (степень сходства личностей, их точек зрения и подходов при решении проблем). Рекомендуется, чтобы группа состояла из лиц, имеющих различные точки зрения.

Групповые нормы (нормы, принятые в группах) оказывают сильное воздействие на поведение каждой личности и на направление, в котором будет работать группа, – достижение целей организации или противодействие им.

Сплоченность – мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высокосплоченных группах обычно возникает меньше проблем в общении. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать сплоченность группы. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны: команда старается принять усредненное решение, которое никого не заденет.

Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Персональная ответственность всех членов хорошей команды заключается в том, чтобы создавать атмосферу, в которой потенциал команды может процветать.

Стадии становления команды (Б. Басс)

1) принятие членами группы друг друга;