Как может быть устроена компания, которая сознательно отказывается от иерархии?
Первое, что нужно осознать: в Valve нет менеджеров и все сотрудники равноправны. Это самый сложный для понимания момент. Если нет менеджеров, кто же решает, что нужно делать? Кто следит за выполнением работы? Кто нанимает и кто увольняет? Кто создаёт и кто закрывает проекты?
Здравый смысл подсказывает, что так или иначе, но кто-то должен принимать решения и отвечать за них. Если в Valve нет людей, должность которых называется «менеджер», то, может, есть кто-то, выполняющий обязанности менеджера по совместительству? Или, может, все вопросы решаются коллегиально?
Здравому смыслу будет трудно выдержать ответ на эти вопросы. Специальных людей, имеющих право что-то указывать другим, в Valve действительно нет. Каждый сотрудник решает сам, что должен делать он и что должна делать вся компания.
Те самые колёсики
Чтобы завести новый проект, не требуется получать разрешение — это может сделать любой. Достаточно найти единомышленников и уговорить их присоединиться. После этого новообразовавшаяся команда сдвигает столы и начинает работу. Чтобы перебираться с места на место было проще, столы оборудованы колёсиками. «Сотрудники голосуют за новые проекты ногами. Вернее, колёсиками», — гласит руководство Valve для новичков.
У проектов нет руководителя, но, как правило, есть неофициальный лидер. Но и его лидерство — чисто номинальное. Оно не даёт права диктовать другим, что им следует делать. Задача лидера — быть в курсе всего, что связано с проектом. При необходимости другие обращаются к нему за советом или справкой.
Контроль за выполнением работы тоже полностью децентрализован. Размер премии, которую получают сотрудники компании, зависит от того, как сослуживцы оценивают их вклад в работу. У тех, кого другие считают ценнее других, премия может на порядок превышать величину оклада. Бездельники и скандалисты, получающие плохие оценки, будут претендовать лишь на минимальную оплату.
Процедура найма — это другой заслон от людей, которые не способны работать без постоянного понукания. Поиск нового сотрудника начинается в результате решения одной из команд. Затем следует серия интервью, за которыми следит вся компания. У всех, кто работает в Valve, есть право вето, позволяющее отказать кандидату, который по какой-то причине вызывает сомнения.
Вот цитата из руководства для новых сотрудников, наглядно показывающая, в чём заключается риск:
«Когда вы интервьюируете кандидата, нужно думать не только о его талантах и о том, удастся ли с ним сработаться, но и о том, сумеет ли он управлять компанией в самом буквальном смысле этого слова. Потому что в конечном счёте ему предстоит именно это».
Такая система (если словом «система» можно назвать 400 человек, пущенных на самотёк даже без плана действий) просто не может работать. Она противоречит всему, что мы знаем о том, как положено вести дела. Кажется очевидным, что такой беспорядок не приведёт ни к чему хорошему.
И тем не менее, вопреки ожиданиям, Valve процветает. Более того, прибыль, которую приносит каждый сотрудник этой компании, не просто выше, чем в среднем по отрасли, — по этому показателю Valve опережает даже Microsoft и Google.
Как работать без босса? Первый шаг: придумать что-то интересное. Второй шаг: рассказать соседу. Третий шаг: вместе реализовать идею. Четвёртый шаг: готово!
Можно было бы предположить, что Valve — исключение из правила, но и это не соответствует действительности. Valve не единственная анархическая компания. Похожим принципам следует, например, американская корпорация W.L. Gore & Associates, насчитывающая девять тысяч сотрудников. И даже гигантская General Electric не без успеха экспериментировала с отказом от иерархии на уровне отдельных фабрик.
Возникает два вопроса: зачем и почему. Зачем в Valve решили пойти на риск и отказались от традиционной организации в пользу анархии? И почему это привело не к развалу и гибели, а к успеху?
Анархисты отрицают иерархии по идеологическим причинам: они считают власть одного человека над другим аморальной. В Valve, конечно, знакомы с подобными взглядами во всех формах, от Прудона и Бакунина до Хайека, однако объясняют свой выбор прагматичнее.
Во-первых, компьютерные игры — не обычный софт, где от замены одного программиста на другого результат почти не меняется. Успех игры в огромной степени зависит от того, насколько талантливые специалисты её делали. Настоящих талантов всегда не хватает, поэтому компаниям, которые желают заполучить лучших из лучших, приходится думать о том, как их привлечь. Полное отсутствие принуждения и возможность реализовать свои идеи — прекрасная приманка. На творческих людей она действует даже лучше, чем деньги, и Valve пользуется этим.
Во-вторых, в обычной иерархической организации возможности рядового сотрудника ограничены тем, что требует от него начальник. Для компании, которая стремится нанимать лучших из лучших, это огромная проблема. Любые ограничения, накладываемые на талантливых людей, приводят лишь к тому, что их потенциал не используется в полной мере.
В-третьих, Valve хотелось избежать хорошо известных побочных эффектов иерархической организации. Главной задачей любой иерархии в долгосрочной перспективе становится самоподдержание. Бюрократия, карьеризм и непродуктивная борьба за статус съедают всё больше и больше ресурсов. Цели, ради которых и была построена иерархия, при этом отодвигаются на второй план. Отказ от иерархии, конечно, не панацея от злоупотреблений, но справиться с ними не настолько трудно.
Не исключено, что есть и более глубокие экономические причины эффективности «корпоративного анархизма». В статье «Зачем нам нужны корпорации, и как структура управления Valve вписывается в современный корпоративный мир» экономист Valve Янис Варуфакис, среди прочего, рассматривает теории, объясняющие саму необходимость существования корпораций.
Это необычная постановка вопроса, но в ней есть логика. Вспомните, что устройство корпораций, особенно крупных, до боли напоминает советскую командно-плановую экономику со всеми её недостатками. Если исходить из того, что рынок приводит к более эффективному распределению ресурсов, корпорации должны проигрывать по эффективности свободному взаимодействию мастеров-одиночек, оказывающих друг другу услуги по мере надобности. Почему же этого не происходит?
Один из доводов, приводимых Варуфакисом, кажется особенно правдоподобным. Всё дело в том, что взаимодействие одиночек на рынке закрепляется многочисленными сделками между ними. Каждая сделка увеличивает операционные издержки, пока они не съедают всю выгоду, которую даёт выросшая эффективность. Корпорациям не приходится нести подобные расходы — и вот результат.
Вполне возможно, именно с этим связана одна из причин процветания анархических компаний. С одной стороны, внутренняя структура Valve имеет куда больше общего с гипотетическим эффективным рынком мастеров-одиночек, чем с плановой экономикой. С другой стороны, «сделки» между ними не приводят к издержкам. В итоге из возросшей эффективности удаётся извлечь выгоду.
Но «почему анархия не погубила Valve» — это лишь первый вопрос. Из него вытекают другие. Почему мы, собственно говоря, считаем, что для организации людей необходимо принуждение? Откуда взялась идея, что иерархия — единственный и неизбежный вариант организации?
Заманчиво списать всё на биологию. В конце концов, у любой стаи есть вожак, а у человекообразных обезьян — и вовсе довольно замысловатое общество. Даже у первобытных людей, вероятно, кто-то считался важнее других. Что это, как не зачатки иерархии?
При ближайшем рассмотрении, впрочем, оказывается, что у этих «зачатков» больше общего с той спонтанной организацией, на которую полагаются в Valve, чем с жёсткой иерархией в армейском стиле.
Люди столкнулись с ограничениями спонтанной организации лишь после появления сельского хозяйства, когда возникли первые крупные поселения, а вслед за этим — и первые крупные инженерные проекты.
Строительство сети оросительных каналов — задача совсем иного масштаба, чем охота или сбор урожая. Во-первых, строителей так много, что они заведомо не могут быть знакомы друг с другом. Рассчитывать на то, что общий опыт заменит активное управление, нельзя. Во-вторых, все они должны слаженно двигаться к общей цели, независимо от того, какое расстояние их разделяет.
Это, конечно, безумно упрощённый пример, но даже он даёт представление о сути проблем, с которыми им пришлось столкнуться: недостаточная скорость сообщения и отсутствие обратной связи. Иерархическая организация представляет собой технологию, которая была изобретена для того, чтобы их решить.
Иерархии поделили участников крупного проекта на небольшие группы, связь между участниками которых происходит с достаточной скоростью. Информация о происходящем в каждой группе поднимается вверх по иерархии, так что верхние уровни получают возможность увидеть ход всего проекта в целом и, если потребуется, скорректировать его.