Уже в 1982 году это было очевидно руководителям высшего звена Intel, и они призывали Гроува и Мура выйти из бизнеса микросхем памяти. Затем, когда рынок обрушился, их призывы стали еще громче. Но оба основателя фирмы все же колебались. В конце концов, Intel, который они построили, был компанией схем памяти. Гроув вспоминал: «Тогда, осенью 1984 года, все изменилось. Бизнес пошел на спад. Казалось, никто не хочет больше покупать микросхемы. Наши невыполненные заказы испарялись, как весенний снег. Когда период неверия прошел, мы стали сокращать производство. Но после долгого периода роста мы не могли достаточно быстро сбавить темп, чтобы соответствовать темпу рыночному. Мы все еще производили товарный запас, в то время как наш бизнес сходил на нет».[248]
Вспоминает Мур: «Мы с самого начала были в бизнесе по производству микросхем памяти, и это была первая товарная сфера, в которой мы хотели развиваться. И в целом нам это вполне удавалось. Но мы не сделали достаточно продуктивной работы на два поколения вперед и потеряли наше лидерство. Наши вложения в исследования и разработку опять обогнали индустрию, выйдя на уровень в 1 мегабит – миллионы битов памяти в одном чипе. Мы разработали технологию. У нас был продукт. Но теперь нам приходилось размышлять над решением вложить 400 млн долларов в заводы, чтобы вновь стать ведущим игроком. Именно в это время индустрия микросхем памяти теряла значительную часть денег. Казалось, избыточные производственные мощности никуда не денутся, и это было, надо сказать, эмоционально сложно. Эти цифры просто уставились на нас. И шанс получить прибыль был едва ли вероятен».[249]
Гроув говорил: «Мы терпели убытки в сфере схем памяти довольно долгое время, пытаясь конкурировать с высококачественным, недорогим, масштабным японским производством. Но так как у японцев этот бизнес был таким прибыльным, мы держались за него, пытаясь найти волшебную разгадку, которая даст нам премиальную цену… Однако как только темпы бизнеса замедлились в серьезных масштабах, а другая наша продукция не могла это восполнить, убытки стали действительно ощутимыми. Срочно необходима была другая стратегия в этой сфере, такая, которая смогла бы остановить кровотечение на теле бизнеса».
Становилось все очевиднее, что Гроув и Мур были двумя последними лидерами, оставшимися в Intel, которые все еще питали надежду на то, чтобы компания осталась в бизнесе схем памяти. В конечном итоге их голос был решающим, потому что они ставили все подписи. Эта тема была настолько болезненной, настолько наполненной эмоциями, что, как позже признал Гроув, ему сложно было даже заставить себя о ней говорить.
Гроув: «Мы проводили совещания, много совещаний, споров и ссор, которые ни к чему не приводили, кроме как к взаимоисключающим предложениям… В то же время, пока полыхали споры, мы терпели все бо́льшие и бо́льшие убытки [в 1984 году доходы корпорации составляли 1,63 млрд долларов, в 1985-м упали до 1,36 млрд долларов, а в 1986-м снижение продолжилось – до $1,26 млрд]. Это был мрачный год, у нас опускались руки. Мы потеряли себя. Мы плутали по долине смерти».[250]
Зная Энди Гроува, можно быть уверенным: эти слова были серьезными. Но они отражали отношение большинства представителей американской электронной индустрии. Достаточно вспомнить комментарии Нойса того же времени о конце американской цивилизации.
Что же удерживало Intel? По словам Гроува, существовало две причины, и в основе обеих лежала роль схем памяти как технологической сердцевины Intel: «Первая причина состояла в том, что память была «двигателем технологии». Эта фраза означала то, что мы всегда разрабатывали и оттачивали наши технологии, опираясь на нашу продукцию схем памяти, прежде всего потому, что их было легче всего тестировать. Как только технология была отлажена на картах памяти, мы применяли ее для микропроцессоров и другой продукции. Другое убеждение состояло в постулате о «полном ассортименте моделей». Согласно этому постулату, нашим торговым агентам нужен был полный ассортимент моделей, чтобы хорошо выполнять свою работу перед покупателями; если его не было, наши клиенты предпочитали иметь дела с нашими конкурентами, у которых он был».[251]
Но в конце концов Гроув стал осознавать, что только они с Гордоном действительно верили в эти две причины. И как только Энди, даже во время его визитов в самые отдаленные цеха, почувствовал, что дело пахнет жареным, ему все яснее становилось, что существовала третья причина их сопротивлению: гордость. Никто из них не хотел признавать, что они привели свой основной бизнес к краху, и никто не хотел смотреть в лицо акционерам и общественности в ситуации такого провала.
Гроув: «Помню то время в середине 1985-го, когда бесцельные блуждания продолжались уже почти год. Я был у себя в офисе с… Гордоном Муром, и мы обсуждали наши трудности. Мы были в мрачном расположении духа. Я посмотрел в окно на колесо обозрения в Большом Американском парке аттракционов, медленно вращающееся где-то вдалеке, затем повернулся к Гордону и спросил: “Если бы нас выгнали и назначили нового гендиректора, что бы, ты думаешь, он сделал?” Гордон незамедлительно ответил: “Он бы вывел нас из бизнеса схем памяти”. Я уставился на него, не шевелясь, и сказал: “Почему бы нам не выйти из этого офиса, зайти обратно и так и сделать?”».[252]
Не станем разрушать образное выражение Гроува: это они и сделали. К облегчению их группы управления, Мур и Гордон приняли решение вывести Intel из бизнеса оперативной памяти. Затем они вынесли это решение на повестку заседания совета директоров. Арт Рок, который тогда еще был в совете, позже назвал голосование за выход из бизнеса «самым мучительным решением, которое я принимал, будучи в совете». Для сравнения: Нойс проголосовал «за» без колебаний. Энн Боуэрс позже поделится с биографом: «Он думал, что японцы и так выжимали все, что можно, из карт памяти. Он надеялся, что микропроцессоры предложат какой-то выход». Но это был не конец.
И если руководство Intel с радостью приняло это решение, рядовые сотрудники не были так рады этому решению. Многие из них построили карьеру именно в бизнесе схем памяти, и они верили в устройства памяти Intel по меньшей мере так же, как верили в саму компанию. Теперь они опасались – и не зря, – что их выставят на улицу, как это случилось с работниками Microma чуть меньше десяти лет назад.
Они были недалеки от этого. По словам Мура: «Решение выйти из такого бизнеса означало целый ряд изменений, которые должны были произойти внутри компании. В компании в прямом смысле были тысячи людей, которых нужно было либо переквалифицировать, либо увольнять. Мы все же надеялись на переквалификацию».[253]
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});