Читать интересную книгу Управление конфликтами - Виктор Шейнов

«Активными» являются правила, применение которых усиливает позицию убеждающего, это правила 1, 2, 4, 9 – 14.

Правила 7–8 являются одновременно и «активными», и «запрещающими».

Полезные советы

Ставьте лишь реально достижимые цели. Применение правил значительно расширяет возможности убеждающего. Однако в пределах разумного.

Если вопрос в принципе неразрешим, то нечего и копья ломать. Но и в этом случае указанные выше правила окажут вам помощь. Правило 9 поможет определить границы решаемости – нерешаемости вопроса.

Поставив себя на место ЛПР, попробуем представить, какие чувства вызовет у него наше предложение. Может, чувство опасности у ЛПР за возможные последствия? Ведь он, сказав «да», принимает на себя ответственность. Изменив свою просьбу так, чтобы убеждаемый не ощущал страха за то, что пошел нам навстречу, мы значительно увеличим вероятность положительного решения.

Спрашивайте, а не утверждайте. Интересуясь мнением убеждаемого, мы удовлетворяем его потребность в уважении (правило 14), поднимаем его статус (правило 6). Будучи хорошим слушателем (правило 10), мы найдем аргументы, наиболее убедительные именно для данного человека. Став благодаря всему вышесказанному приятным собеседником, мы обеспечим более лояльное отношение к нашим аргументам (правило 7).

Уже сам вопрос задает направление мысли отвечающего. И не в столь навязчивой форме, как прямое утверждение. Точно поставленный вопрос может быть и самым сильным аргументом. В качестве примера приведем две реальные истории.

В одном из студенческих общежитий произошла некая темная история с неприятными последствиями. Виновниками происшествия были объявлены (как потом оказалось – необоснованно) двое студентов-пятикурсников. Был подготовлен приказ об их отчислении из вуза, хотя до защиты диплома оставалось всего два месяца. Один из обвиняемых вызвал на помощь отца. Тот примчался, попал на прием к ректору. Состоялся следующий разговор.

Отец: Мы живем в Гомеле. Сын мечтает поступить в ваш университет и усиленно готовится. Но мы беспокоимся, мальчик подвержен влиянию сверстников. Какой у вас контингент студентов? Ведь если поступит, пять лет он будет предоставлен сам себе.

Ректор: Будьте спокойны, мы отбираем самых лучших!

Отец: Когда мы были студентами, у нас были кураторы из числа преподавателей, которые присматривали за нами и если что сообщали родителям.

Ректор: И с этим у нас все в порядке. Наш университет признан лучшим в республике по воспитательной работе.

Отец: Так как же получилось с моим сыном? Его фамилия…

Немая сцена. Приняли в числе лучших. Воспитывали пять лет лучше, чем воспитывают в других вузах. И теперь отчисляют?

Ректор вызывает помощника и поручает еще раз разобраться. В результате более тщательного расследования была установлена их невиновность.

Эта история поучительна во многом. Она показывает, что:

1) беседой управляет тот, кто задает вопросы;

2) вопросами можно подготовить почву для решающего аргумента и для действия подходящего правила убеждения.

В данном случае соответствующими вопросами отец создал ситуацию, в которой ректор сам себя загнал в угол. В результате инцидент был успешно разрешен.

Вот еще один, на этот раз исторический, случай.

Авраам Линкольн (в бытность свою адвокатом) на суде по иску пароходных компаний, добивавшихся запрета строительства моста через Миссисипи, выступал защитником строителей. В своей краткой речи он, высказав восхищение блестящей речью адвоката-соперника, задал суду вопрос: разве у гражданина больше прав путешествовать по реке, нежели пересекать ее? Этот риторический вопрос решил исход дела в пользу строителей, хотя их противники и привели немало серьезных аргументов.

Неявным образом Линкольн использовал здесь правило 14: в данном случае речь шла об удовлетворении одной из основных потребностей человека – свободы передвижения.

Применяйте «словесный динамит». Чтобы ваши аргументы были услышаны, необходим высокий уровень внимания собеседника. Привлечь внимание и удержать его нелегко.

Одно из эффективных средств здесь – неожиданные заявления, или «словесный динамит». Например, при беседе с руководителем: «На вашем месте первой моей мыслью было бы выбросить эти мои предложения сразу же, не читая, в мусорную корзину. Но ваши помощники увидели, что в них есть нечто полезное».

Запомните ключевые слова. Поскольку аргументация приводится обычно «без бумажки», то кое-какие моменты следует держать в памяти. Эти ключевые слова могут стать каркасом убедительной речи.

Другое назначение ключевых слов – эмоциональное воздействие на собеседника. Следует заранее подобрать хотя бы несколько слов, которые благотворно подействуют на слушателя, и обязательно произнести эти слова. Найти эти слова поможет эмпатия к убеждаемому.

Способствует запоминанию ключевых слов и их предварительная запись.

Дайте понять, что идею вы почерпнули от собеседника. Тем самым вы поднимаете статус собеседника: к своим идеям люди относятся более бережно, чем к чужим.

Если ничего подобного собеседник не говорил и «притягивание» его мыслей является неестественным, то, поговорив на интересующую тему, вы можете сообщить, что его рассуждения навели вас (только что) на новую идею. В этом случае как бы предлагается соавторство. И этого нередко бывает достаточно, чтобы склонить партнера к своей точке зрения.

Боритесь с главным возражением. «Громя» второстепенные доводы, мы без пользы теряем время. Пока не опровергнуто главное возражение, оппонент останется непоколебимым.

Поэтому начинать опровержение необходимо с главной причины негативного отношения к вашему предложению. Главное возражение можно узнать по следующим признакам: его произносят более эмоционально и о нем говорят больше.

Если вас перестали слушать… В этом случае можете остановиться на полуслове – это невольно привлекает внимание.

Если же вы «говорите в пустоту», то тем самым понижаете свой статус, нарушая правило 5. Если мы себя не уважаем, то и никто нас уважать не будет, а значит, не будет и считаться с нами.

Другим приемом является резкая смена темы разговора. Блестящий пример этого дал знаменитый греческий оратор Демосфен.

Выступая в суде и видя, что судьи перестали слушать его, он вдруг начал рассказывать о юноше, нанявшем осла с погонщиком. День был жаркий, и седок, спешившись, прилег отдохнуть в тени, отбрасываемой ослом. Погонщик возразил, говоря, что отдал внаем только осла, но не его тень. Тут Демосфен умолк, но судьи попросили его закончить рассказ. Тогда он воскликнул: «Басню о тени осла вы готовы слушать, так выслушайте же и дело, которое должны рассудить!»

Будьте по возможности кратки. Не стоит отнимать время у других своим многословием. К тому же многословие – признак неуверенности говорящего.

Вот вам ориентир: постарайтесь высказать все, пока горит спичка.

Конфуцию принадлежат слова: «Кто много стреляет, еще не стрелок; кто много говорит, тот не оратор». История сохранила сведения, как спартанцы реагировали на многословного оратора: «Начало твоей речи мы забыли, середину промучились, и только конец нас обрадовал».

Найдите подход к собеседнику. Наиболее универсальный способ – знание и использование его увлечений, хобби. Разговор об увлечениях, пристрастиях – открытые врата в душу человека.

Для этого, правда, нужна подготовка: во-первых, предварительно все разузнать, во-вторых, подготовиться соответствующим образом, чтобы не только перевести разговор в нужное русло, но и поддерживать его.

Затрагивая в разговоре сферу интересов оппонента, нам легче стать приятным собеседником, и правило 7 становится здесь нашим помощником.

Подкрепляйте слова эффектной демонстрацией. Действия более выразительны, нежели слова. «Лучше один разу видеть, что тысячу раз услышать» (китайская пословица).

Например, говоря о чрезмерности требований, можно проиллюстрировать это, согнув линейку: еще одно усилие – и она сломается.

Герой одного из американских фильмов убеждает высокопоставленного руководителя принять меры против возможного захвата террористом ракетной установки с целью уничтожения Нью-Йорка. Взяв со стола руководителя сигару и изобразив с ее помощью летящую ракету, он с силой смял ее о стол.

– Сигара стоит 5 долларов, – сказал тот.

– А сколько стоит Нью-Йорк?

Руководитель отдал необходимые распоряжения.

В отделе маркетинга корпорации «Дженерал моторс» установили следующее устройство: подвесили тяжелый металлический шар, и каждому новому сотруднику предлагается взять тяжелую кувалду и, с силой ударяя по шару, раскачать его. В результате шар почти не двигается с места, зато кувалда отскакивает с такой силой, что ударивший с трудом удерживается на ногах. Ему говорят: «Вот что такое сбыт под интенсивным давлением».