Читать интересную книгу 100 способов мотивации - Стив Чандлер

Когда я думаю не об одном, а о семи делах одновременно, то стараюсь удержать их в голове все до одного. При этом я пытаюсь слушать вас, но не могу, потому что только что вспомнил еще о трех делах, которые мне нужно сделать сразу после вашего ухода, что, надеюсь, произойдет очень скоро.

Пока вы мне что-то говорите, я постоянно смотрю на часы и мысленно уже куда-то бегу, потому что я – личность типа «А», которая занимается миллионом дел одновременно. Единственное, чего я не замечаю, так это того, что таким подходом разрушаю наши и без того хрупкие отношения. Они разрушаются постепенно, потому что я посылаю вам и всем членам своей команды основное сообщение: я в стрессе, и здесь – полный дурдом.

Я говорю это даже своей семье: «У меня на работе полный дурдом. Я бы хотел проводить с вами больше времени, но сейчас никак не могу».

Это не на работе дурдом. Это вы сошли с ума. Нужно быть честными с самими собой. Работа – это всего лишь работа. Это всего лишь бизнес.

Кто сумасшедший, так это менеджеры, которые носятся повсюду и хватаются за голову: «Как? Она от нас уходит? Почему? О боже, никому нельзя доверять в наше время. Скажите ей зайти, попробуем это дело уладить. Отмените все мои совещания и звонки, я хочу разобраться, почему она увольняется».

Именно по этой причине она и увольняется: за последний год вы говорили с ней при каждой встрече не больше трех минут. Вы могли говорить и 365 раз, но всего три минуты. Это не профессиональные отношения, а стрельба по пробегающим мишеням.

Нравится это менеджеру или нет, но на человеческих взаимоотношениях строится все – карьера, бизнес, команда.

Обычно люди, которые восхищаются своими «многозадачными» руководителями или по-своему их «уважают», хотя и боятся, но признают, что чувствуют себя не слишком комфортно из-за всего этого «дурдома». При встрече с ними менеджер говорит: «Заходите, я знаю, вы хотели меня видеть. Посидите минутку, мне нужно срочно позвонить. Это полное сумасшествие. Через две минуты у меня совещание, а я жду важное письмо, поэтому вы меня извините, если буду периодически проверять почту. Я знаю, вы хотели со мной о чем-то поговорить. Пожалуйста, говорите… ой, извините».

Когда мы просим менеджеров ради эксперимента замедлить привычный темп работы и концентрироваться на каждом разговоре на протяжении дня, они сильно удивляются. Если в течение недели им это удается, они перезванивают и говорят: «Невероятно, но за эту неделю я добился большего понимания от своих людей, чем за все время работы в этой должности».

Для них это что-то невероятное. Потому что, когда они перестают суетиться и переходят к рассмотрению очередного срочного дела, часто оказывается, что кто-то еще хотел бы выполнить это задание. И не просто хотел, а был бы польщен таким поручением. «Они рады, когда я прошу их что-то сделать и говорю, что полностью им доверяю и знаю, что они все сделают хорошо».

Вы можете делегировать своим сотрудникам самые разные обязанности и поручения, но только в случае, если вернете свое здравомыслие и перестанете суетиться.

Делегирование – один из лучших способов мотивации персонала. Кроме того, оно освобождает ваше время для решения более важных задач, например для создания команды высокомотивированных сотрудников.

31. Перестаньте искать объятий

Я никогда не устраиваю им ад – просто говорю правду, а они думают, что это ад.

Гарри Трумэн

Менеджеры, не обладающие лидерскими навыками, часто подсознательно стремятся к тому, чтобы вызвать у своих подчиненных симпатию. Вместо того чтобы требовать от людей ответственного отношения к делу, они спускают их с крючка. Они создают у безответственных исполнителей кажущееся ощущение, что все в порядке. Эти менеджеры ищут скорее одобрения, а не уважения. Но такой подход имеет серьезные последствия. Он ведет к утрате доверия в коллективе, что, по данным соцопросов, является самой распространенной проблемой в рабочей среде.

Настоящий лидер не ставит перед собой задачу во что бы то ни стало понравиться своим последователям. Он выстраивает свою деятельность и коммуникации так, чтобы его уважали. Это абсолютно иная цель, которая ведет к совершенно другим результатам. (Меня не мотивирует то, что вы мне нравитесь; меня мотивирует то, что я вас уважаю.)

Главный вопрос, который лидер задает себе, звучит так: «Если бы я был своим подчиненным, что мне больше всего нужно было бы от своего руководителя (то есть от меня)?»

Варианты ответа на этот вопрос могут быть разными, но наиболее часто встречаются такие:

1. Правда, как только вы ее узнаете.

2. Полная и достоверная информация обо всем, что касается меня и нашей команды.

3. Постоянное – вплоть до фанатизма – выполнение всех своих обещаний, особенно мелких («Я вам до завтра об этом сообщу»). Не некоторых, не большей их части, а именно всех обещаний. Если обещание (особенно мелкое) не может быть выполнено – тогда немедленные извинения, апдейт и новое обещание.

Настоящий лидер не стремится стать для всех закадычным приятелем, хотя ценит живое и интересное общение. Такой лидер не слишком озабочен тем, чтобы постоянно всем нравиться, и даже готов провести «разбор полетов», если этого потребует ситуация. Он относится к данному аспекту лидерства весьма серьезно, зрело и ответственно. Настоящий лидер не пытается завести интрижки со своими подчиненными. Он наслаждается всеми аспектами своей работы, полностью осознает ее ответственность и превращает руководство и контроль за исполнением в честную деловую игру.

32. Сначала – самое неприятное

Лучший способ найти выход – всегда идти до конца.

Роберт Фрост

Тема номер один, которая интересует современных менеджеров, звучит так: «Как заниматься мотивацией сотрудников, если на это абсолютно нет времени?» С этой же проблемой обратился к нам и Карлос, возглавлявший команду брокеров.

– Чтобы справиться со всеми посетителями, звонками, обязательствами и делами, мне нужно еще 10 часов времени в день, – пожаловался он.

Мы рассмеялись:

– У всех такие проблемы, Карлос. Не думайте, что вы такой уникальный. Перепрограммируйте себя и сосредоточьтесь. Перезагрузите свой разум. Начните все заново.

У всех деловых людей больше дел, чем времени на их выполнение. На самом деле это не проблема, а всего лишь факт современной жизни.

– Целый день вертишься как белка в колесе, – сказал Карл. – Так и хочется поддаться мышлению жертвы и пожаловаться всем на свою «дикую загруженность».

– Это верно. Поэтому измените свое восприятие и посмотрите на все с высоты 10 тысяч футов. Поднимитесь. Воспряньте духом!

– Но дело в том, что я действительно ничего не успеваю, – почти вскричал Карлос. – Я ничего не могу с этим поделать. У меня просто крыша едет. Как можно управлять командой, когда вокруг такое творится? Не успеешь подумать, что наконец-то со всем разобрался, как опять раздается звонок, приходит письмо, еще одна просьба, еще одна программа, которую нужно выполнить, еще одна форма, которую нужно заполнить. Хочется схватиться руками за голову и закричать: «Как мне все это успеть?»

– Карлос, послушайте. Соберитесь с мыслями. Вам поможет самая простая система управления временем. Самая простая.

– Почему она должна быть простой? – спросил Карлос. – Я думал, что чем серьезнее проблема, тем сложнее решение.

– Потому, что, чем бы вы ни занимались, вы не сможете изменить один неотъемлемый аспект руководящей работы: вас будут непрерывно дергать, вам будут все время надоедать, постоянно мешать. Но вы можете выбрать одну из двух реакций на этот простой жизненный факт.

Карлос хранил молчание.

– Можно изобразить из себя жертву обстоятельств и сказать: «Я не в силах справиться с таким количеством дел». Для этого не требуется ни воображения, ни храбрости. Обвинить во всем обстоятельства – это самый простой способ уйти от ответственности. Вы можете даже пожаловаться на других людей, руководителей, менеджеров, членов семьи; все они дружно покачают головами и в конце концов скажут: «Тебе надо уходить с этой работы».

Карлос кивнул в знак согласия.

– Такое случается, – сказал он. – Но, когда мои родные и друзья говорят, что мне следует уйти с этой работы, становится только хуже.

– Правильно! Поэтому существует другой способ решения проблемы: создать максимально простую, но эффективную систему управления временем. Именно его мы и рекомендуем своим клиентам, и именно его выбирает большинство успешных лидеров. Он настолько простой, что его можно выразить тремя словами: «Сначала – самое неприятное».

Нам пришлось достаточно долго работать с Карлосом, прежде чем он понял, что лучший способ управлять своим временем – не думать о нем, а управлять приоритетами. Потому что в действительности «управлять временем» невозможно. Нельзя просто так взять и добавить себе пару лишних часов в день.