Читать интересную книгу Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании - Олег Замышляев

Признавайте заслуги сотрудников

Если компании необходимы перемены, значит, текущее положение дел неудовлетворительно. Руководитель совершенно прав, когда стремится донести эту информацию до подчиненных. Но если обвинить сотрудников в том, что компания подошла к критической черте, можно навсегда утратить доверие людей.

В самом начале разговора об изменениях будет ошибкой создать у сотрудников впечатление, что все, что они делали до этого, совершенно неправильно и никому не нужно. Признайте их заслуги, скажите им спасибо за хорошо выполненную работу.

Сотрудники должны понимать, что компания обязана им своим успехом. Вот после этого уже можно начинать разговор о необходимости изменений.

Подготовьтесь к выступлению

Готовясь сообщить людям о переменах, руководитель зачастую опасается, что ему будут заданы «неудобные» вопросы и сразу последуют реплики, которые будут противоречить изменениям.

Опыт показывает, что если вы согласны с приведенными ниже утверждениями, то вы готовы к выступлению. Вы будете уверенно себя чувствовать и сможете эффективно донести сообщение о переменах. Наиболее вероятные замечания необходимо сразу включить в выступление.

Выберите из списка и поставьте галочку, если собираетесь использовать этот пункт в вашем сообщении об изменениях.

• Вы владеете информацией, которая отвечает на все возможные вопросы.

• Ваше сообщение о переменах адаптировано под уровень и потребности целевой аудитории.

• Вы продумали все возможные сложные вопросы и знаете на них ответы.

• Вы можете оценить риски, в том числе потери людей.

• У вас имеются все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

• Вы учли все возможные затруднения, которые потребуют дополнительных ресурсов.

• Вы четко знаете, кто и что будет делать в процессе внедрения изменений.

• Вы знаете, какая поддержка нужна от других функциональных подразделений в процессе внедрений изменений.

• Вы знаете, что цели и показатели скорректированы и поддерживают изменения.

• Вы знаете, что система мотивации поддерживает необходимое поведение.

Подготовьте ответы на все «неудобные» вопросы заранее.

Оценивайте уровень понимания персоналом проекта перемен

К сожалению, даже если вы мастерски провели первое информирование о переменах и ответили на все вопросы, то это не гарантирует отсутствие появления сопротивления у сотрудников в ходе проекта перемен.

Проверку понимания персоналом сути проекта после сообщения о переменах можно сделать в личной беседе либо использовать небольшой опросник.

Эти вопросы служат ориентиром для диагностики понимания проекта перемен вашими сотрудниками.

• Вы можете сформулировать измеримые цели проекта перемен.

• Вы понимаете, какой эффект для компании даст проект перемен.

• Вы понимаете промежуточные и итоговые сроки проекта перемен.

• Вы понимаете критерии успешного завершения проекта перемен.

• Вы понимаете, каким образом проект перемен повлияет на вашу работу.

• Вы готовы к этому влиянию.

• Вы поддерживаете проект перемен.

• Ваш руководитель поддерживает проект перемен.

• Вы мотивированы на участие в проекте перемен.

• У вас есть достаточно ресурсов для успешной реализации этого проекта.

• Вы получаете достаточную поддержку руководителя.

• Вы получаете достаточную поддержку проектной команды.

• Вы знаете, к кому обратиться с возникающими вопросами и сложностями по проекту перемен.

• Вы понимаете, какие меры контроля за вашими действиями предусмотрены в рамках проекта.

Оценивайте, насколько сотрудники поняли суть проекта перемен.

4. Работа с сопротивлением переменам

Сопротивление переменам во многих случаях – вещь неизбежная.

Более того, почти во всех случаях сопротивление переменам – вещь скорее желанная. Очень часто отсутствие сопротивления, которое является естественной реакцией на перемены, говорит о том, что перемены еще не начались, проект не запущен, люди не верят в то, что им придется меняться и действовать иначе, чем раньше. Сотрудники не поверили в успешность перемен, не поняли целей и задач и предпочитают держать свое мнение при себе.

Нередко именно те, кто не высказывает своего отношения вслух, оказываются наиболее серьезными противниками перемен, к тому же на них особенно сложно повлиять. Ведь мы не знаем их мнения.

Само по себе сопротивление чрезвычайно полезно – оно помогает понять, что в проекте не так, позволяет скорректировать некоторые шаги, сделать проект устойчивее. Сопротивление дает понять, о чем и как нужно разговаривать с людьми, чтобы проект продвигался быстрее.

Ставьте себя на место других

Руководитель часто забывает, что его сотрудники думают не так, как он. Не стараясь понять причины недовольства подчиненных, руководитель настраивает их против себя.

Если к вам пришли с негативным комментарием, постарайтесь понять, что именно чувствует сотрудник и почему. Задавайте уточняющие вопросы, прилагайте усилия, чтобы разобраться и выявить истинные эмоции и причины беспокойства. Помните о том, что первая реакция пришедшего к вам с негативом человека, скорее всего, эмоциональна. Постарайтесь добраться до настоящей причины – и вы увидите, как состояние сотрудника изменится на глазах. И будьте уверены – вместе с ним изменится и отношение к переменам. Вместо противника вы получите сторонника!

Взгляд со стороны может дать вам бесценную информацию.

Помогайте сотрудникам решать возникающие проблемы

В своей ежедневной деятельности сотрудники постоянно сталкиваются с проблемами и трудностями. Предоставляя подчиненным справляться со своими проблемами самостоятельно, руководитель получает падение эффективности.

Как правило, внедрение перемен связано со стрессом у сотрудников, и их способность решать вопросы становится ниже, чем в обычной ситуации. Поэтому важно показать людям, что вы готовы помогать им в решении проблем. Участвуя в решении конкретных задач вместо того, чтобы перекладывать ответственность за трудности и обвиняя в неудачах, вы снизите сопротивление и вовлечете сотрудников в процесс перемен.

Покажите, что вы готовы решать проблемы вместе.

Воспринимайте сопротивление переменам как норму