Читать интересную книгу Дрессированные графики - Григорий Болотов

Итого, срок жизни клиента составил:

6 месяцев +12 месяцев +8 месяцев = 26 месяцев.

Доход (выручка) за весь срок «жизни» клиента:

7 590 +15 230 +6 520 +23 650 = 52 990 рублей за 26 месяцев.

Стоимость привлечения клиента (CAC):

1018 рублей.

Каждый месяц компания проводила SMS и Email-рассылки по своим клиентам, в которых содержалась как просто полезная тематическая информация, так и информация о скидках, акциях и т. д. В итоге стоимость удержания клиента (CRC) в месяц составила:

CRCмесячный = 35 рублей,

а за весь срок «жизни» клиента:

CRCполный = 35 х 26 = 910 рублей.

В стоимость удержания клиента вошли расходы на зарплату специалиста, на оплату сервисов рассылок, на дизайн и подготовку контента рассылок, на проведение акций и т. д.

Итого, суммарные издержки на привлечение и удержание клиента составили:

1 018 +910 = 1 918 рублей.

Рентабельность оконного бизнес составляет порядка 10%, исходя из этого получаем совокупную реальную прибыль (LTV) за этот срок:

52 990 / 110 х 10 = 4 817 рублей.

То есть 4 817 рублей – это те деньги, которые компания «Глассхаус» получает в качестве прибыли за исключением всех расходов (фонд оплаты труда, аренда, электроэнергия, материалы и инструменты, налоги, амортизация основных средств и т. д., и т. п.), но без учета расходов на привлечение и удержание клиента.

Таким образом, для того, чтобы получить от Ивановых 4 817 рублей, мы должны потратить еще 1 918 рублей. т. е. чистая прибыль составит:

4 817 – 1918 = 2 899 рублей.

Из примера становится понятно, что важны не только и не столько выручка или прибыль от первичной продажи, но размер прибыли, которую может принести каждый клиент. Важно сравнивать LTV с CAC и CRC: если суммарные затраты на привлечение и удержание клиента выше дохода, который он приносит, можно однозначно сказать, что прибыли такой клиент бизнесу не дает, бизнес тратится на клиента.

Мы уже говорили, что мало привлечь клиента, важно его удержать, и на удержание нового клиента мы также расходуем какие-то средства. Поэтому для удобства и объединения показателей CAC и CRC мы введем новый: затраты на обслуживание клиента – Customer Service Cost, CSC, который рассчитывается как сумма затрат на привлечение и удержание клиента за определённый период.

Оцениваем клиента

Для того, чтобы оценить, насколько выгоден нам клиент, мы можем использовать отношение Lifetime Value (доход от одного клиента за определенный период) к Customer Service Cost (затраты на привлечение и удержание клиента за этот же период). Если отношение получается больше 1, то, очевидно, клиент приносит больше денег компании, чем компания тратит на его обслуживание.

Важно! В данном случае под обслуживанием понимается именно маркетинговое обслуживание: привлечение и удержание.

При LTV/CSC = 1 для вашего бизнеса ничего плохо не происходит. Но и хорошего, собственно, тоже: вы просто отбиваете те деньги, которые потратили на обслуживание клиента. Бизнес при этом никуда не движется, хоть со стороны может показаться, что он успешен: вы можете привлекать новых клиентов, увеличивать обороты, наращивать выручку. Но прибыль компании от этого увеличиваться не будет (если бухгалтерский баланс вообще покажет прибыль).

Если же LTV/CSC меньше единицы, то у меня для вас плохие новости: ваша компания теряет деньги, т. е. тратит на обслуживание клиента больше, чем может на нем заработать. Это очень опасная ситуация, когда бизнес рискует оказаться затянутым в черную дыру кредитов и инвестиций. И то, и другое рано или поздно (чаще – рано) заканчивается.

Что же делать в таких случаях?

Если вы используете различные каналы коммуникаций со своими клиентами и различные механизмы удержания, необходимо сравнить, какие из них приносят вам наиболее «ценных» клиентов – тех, которые требуют меньше затрат, но дают больше прибыли. И работать только с этими каналами и механизмами.

Не бойтесь сегментировать аудиторию – не пытайтесь охватить ВСЕХ вокруг своими рекламными сообщениями, работайте только с теми, кто выгоден вашему бизнесу. Не бойтесь уходить в нишевые рынки. Пусть на данном этапе они будут обладать малой емкостью, но таким образом вы сможете нарастить свою прибыль и уже потом использовать её для выхода в новые сегменты.

Если же для любого канала коммуникации и для любого механизма удержания клиентов прибыль отрицательная, стоит пересмотреть стратегию продвижения – очевидно, что она не столь эффективна, чтобы ваш бизнес мог нормально существовать и развиваться. Понятно, что если вы тратите на привлечение и удержание клиентов больше денег, чем он вам приносит, возврат инвестиций (Return of Investment, ROI) становится отрицательным. В такой ситуации ни один бизнес долго не протянет – деньги просто-напросто закончатся.

Сколько «жить» клиенту? Оцениваем срок возврата расходов на него

Итак, мы знаем, что привлечение одного нового клиента стоит определенных финансовых затрат. Мы знаем, что есть какой-то период, в течение которого привлеченный клиент приносит нам определенную выручку. Также нам известно, что мы должны тратить некоторое количество денег на удержание постоянного клиента в течение этого периода.

Теперь мы должны понять, с какого момента привлеченный клиент начнет приносить нам не просто выручку, но и прибыль, покрывая все затраченные ранее средства на его привлечение и удержание.

Здесь нам поможет следующий показатель: время на возврат расходов, потраченных на обслуживание клиента – Time To Payback Customer Service Cost, TTP/CSC.

Пример:

На высококонкурентных рынках, таких, например, как мобильная связь, где проникновение услуги уже больше 100%, борьба за каждого клиента идет «не на жизнь, а на смерть». Поэтому и стоимость привлечения каждого нового клиента будет довольно высокой.

Предположим, что стоимость привлечения клиента для нового оператора сотовой связи составляет 200 рублей. Новый клиент покупает тариф с ежесуточной абонентской платой в 12 рублей. Итого, за месяц делает для оператора выручку в 360 рублей в среднем. Рентабельность в бизнесе, где очень жесткая конкуренция, невысока и находится на уровне 5%, т. е. в итоге прибыль от каждого такого клиента для оператора составляет порядка 17 рублей.

Удержание клиента оператору практически ничего не стоит – человек просто постоянно пользуется услугой. Итого:

CSC = CAC + CRC = 200 рублей +0 рублей = 200 рублей.

Таким образом, чтобы вернуть потраченные на привлечение клиента средства, оператору необходимо добиться, чтобы клиент оставался с ним на протяжении периода, который будет равен:

200 рублей / 17 рублей = 11,7 месяцев.

TTP/CSC показывает нам, сколько времени (недель, месяцев, лет) должно пройти для того, чтобы вложенные в привлечение и удержание клиента средства вернулись в бизнес в виде прибыли от этого клиента. После наступления момента, когда деньги были возвращены, ваша компания начинает получать прибыль от инвестиций в маркетинговые активности. (Важно понять, что здесь мы не учитываем инвестиции в основные средства производства, в обучение персонала и т. д. – только в маркетинг.)

Наверное, не стоит останавливаться на том, что чем меньше срок возврата инвестиций, тем лучше для бизнеса: быстро вложил – быстро вернул и быстро заработал. Как же управлять сроком возврата средств на обслуживание клиента?

Для разных каналов коммуникации и разных стратегий CSC будет разным, поэтому и срок возврата тоже будет отличаться: чем меньше средств вы вкладываете в привлечение и удержание клиента, тем быстрее эти средства (при прочих равных условиях) возвращаются.

Кроме того, следует учитывать, что «качество» клиентов в разных каналах и для разных стратегий тоже будет разным. Где-то вы можете получить клиента очень недорого, т. е. стоимость его привлечения будет наименьшей, но при этом такого клиента долго удержать может быть сложно. Часто такое случается при импульсивных покупках и в период мощных распродаж. вы тратите совсем небольшие деньги на то, чтобы повесить рекламное объявление о скидках в 90%, получаете колоссальный трафик в свой магазин, огромную выручку, как-то покрываете расходы и даже получаете некоторую прибыль. Но после окончания акции со скидками трафик и выручка возвращаются на фоновый уровень[1].

Т. е. в момент проведения акции невиданной щедрости вы получили много «недорогих» клиентов, но 99,99% из них совершили только единичную покупку – никто не стал вашим постоянным покупателем. Поэтому для того, чтобы вновь получить такой же эффект, вам снова необходимо привлекать новых клиентов. Пусть эти клиенты будут теми же, что пришли и в прошлый раз, но для бизнеса они будут новыми, т. к. вам необходимо вновь потратить средства на их привлечение.