• прикладывают усилия лишь под присмотром;
• мотивированы лишь финансово;
• хвалят организацию публично, но критикуют в кулуарах;
• в случае трудностей у организации, скорее всего, будут искать новую работу;
• чувствуют отсутствие поддержки и поощрения.
Столь разительные отличия четко свидетельствуют о том, что доверием нельзя пренебрегать — на нем держится преданность команды, ее вовлеченность в общее дело, ее энергия и эффективность[18]. Дабы заострить этот момент, просто представьте себе солдат, служащих в горячих точках, которым предстоит рисковать здоровьем и даже жизнью; насколько может быть трудной задача повлиять на них, повести за собой, если они совсем не доверяют тому, за кем им предстоит следовать? В подобных условиях важность наличия или отсутствия доверия к лидеру проявляет себя наиболее ярко. Так обстоит дело в традиционной иерархической структуре, направленной на «управление и координацию действий»; насколько это так в вашей организации — судить вам. Сперва доверие к тому, за кем следуют, и только потом — само следование.
Помимо отношений с коллективом уровень доверия к лидеру влияет на лояльность клиентов и инвесторов и приверженность сотрудников. В своем масштабном исследовании Фредерик Райхельд и его коллеги по Bain and Company убедительно показали, что бизнес-модель, ориентированная на лояльность клиентов, сотрудников и инвесторов, достигает куда больших результатов, чем модель, стимулирующая противоположную ситуацию. Нелояльность снижала успешность организаций в среднем на 25–50%[19]. Очевидно, что лояльность прочно спаяна с успешностью и эффективностью. Но что порождает лояльность в бизнесе? В поисках ответа авторы исследования так развернули формулу Первого закона лидерства: «Центром притяжения лояльности клиентов, сотрудников, инвесторов, поставщиков, дилеров и т. д. является честность и открытость высшего руководства организации, а также способность проводить в жизнь собственные принципы»[20].
КАК РАСПОЗНАТЬ, ЗАСЛУЖИВАЕТ ЛИ ЛИДЕР ДОВЕРИЯ?
Данные исследований подтверждают, что любое лидерство основывается на доверии. Но как, с точки зрения поведенческой модели, определить лидера, заслуживающего доверия?
Мы опросили несколько десятков тысяч людей по всему земному шару, и все они, пусть формулируя по-разному, отвечали приблизительно одинаково. Вот несколько типичных ответов на вопрос: «Как, по-вашему, выглядит заслуживающий доверия лидер?»
• «Он подает пример делами, а не словами»;
• «Его слова не расходятся с делом»;
• «Что говорит, то и делает»;
• «Он никогда не бросает слов на ветер»;
• «Он отвечает за свои слова»;
• «Как сказал — так и сделает».
Последний ответ встречается чаще всего. Если, к примеру, было обещано новое оборудование или дополнительное финансирование проекта, то люди ожидают исполнение обещания. Когда слова лидера не расходятся с делом, выносится вердикт «Доверия заслуживает!» В противном случае его сочтут ненадежным, а то и лживым лицемером.
Если лидер практикует то, что проповедует, то люди с большей готовностью идут на сотрудничество, фактически связывая с ним свое жизнеобеспечение и даже саму жизнь. Осознав это, можно отыскать «рецепт доверия». И это будет Второй закон лидерства Кузеса — Познера:
ЧСТИС:
Что сказал — то и сделай
Эта основанная на здравом смысле дефиниция определяет первую из Пяти практик выдающегося лидерства. В ЧСТИС присутствуют два главных элемента: сказал и сделай. Лидеру прежде всего нужно толково донести до людей суть предстоящих начинаний. Дальше слова необходимо претворить в жизнь. Очертив ценности, которые вы отстаиваете и желаете разделить с другими, необходимо на собственном примере продемонстрировать их действие. Таким и будет поведенческий портрет заслуживающего доверия лидера: люди гораздо охотнее последуют за тем, кто подтверждает слова поступками.
Чтобы обрести и поддерживать моральный авторитет, лидеру необходимо первым вставать на нужный путь, что подразумевает безусловное согласие слова и дела. Именно с этого мы решили начать обсуждение Пяти практик.
Практика 1. Лидер указывает путь
• Осознайте свои ценности, обретите собственный голос и найдите общие ценности с командой.
• Подайте пример, согласуйте свои действия с общими ценностями.
Глава 3. Осознание ценностей
«Кто вы?» Именно это будет в первую очередь интересовать ваших подчиненных. С этого ответа и начинается лидерство. Так началось оно и для Сумайи Шакир, директора по IT-стратегии в Amtrak. Сумайя рассказывает, как при первой встрече была поражена враждебным настроем своей новой команды. Полное отсутствие признаков уважения застало ее врасплох. На такой прием она не рассчитывала. Однако это ее не испугало, Сумайя твердо решила преодолеть преграды и добиться эффективности команды. Она понимала, что начинать нужно не с сотрудников, а с себя. Вот как она определила, что для нее важно и почему.
Мне пришлось серьезно задаться вопросом: за что я борюсь? Что для меня самое существенное? Какие подходы я буду применять в работе? Как и что буду говорить? Чего я ожидаю? Требовалось прежде всего договориться с собой. Конечно, мыслей было множество, но я должна была сконцентрироваться на главных ценностях, которые хотела продвигать.
Сумайя составила список основных принципов руководителя и познакомила с ним команду. Не распространяясь по поводу того, что хочет от них, она ясно объяснила, каких установок придерживается и какие критерии эффективности установила для себя. Просто и без прикрас рассказала о том, что считает важным, открывшись как человек, чьи мотивы, действия и решения ясны. Благодаря этому, отмечает Сумайя, сотрудникам стало легче исследовать собственные ценности и разделить их с коллегами: «В итоге нам удалось обозначить комплекс общих ценностей, который позволил команде работать слаженно и эффективно».
Как уже говорилось, собранные нами лидерские истории, среди которых и рассказ Сумайи, имеют в своей основе один и тот же посыл: «Будь честен с собой и с людьми, стой на своих ценностях — они придают мужество в трудных ситуациях, помогают принимать трудные решения». Люди ждут от лидеров внятной моральной позиции, открытого и искреннего