Ситуация обостряется, если по вине не справившейся с задачей группы вся организация лишается премиальных и прочих материальных и моральных вознаграждений.
...
Работа в организации должна быть поставлена так, чтобы отношения между отделами характеризовались как сотрудничество, а не нездоровое соперничество.
Разделение на отделы и специализация
Любая организация имеет разделение на отделы, между которыми при неумелом руководстве время от времени возникают противоречия. Их причина кроется в чрезмерной сосредоточенности отделов на своей работе, которая ведет к попыткам подчинить интересам своей команды интересы других. Так, экономия финансовым отделом средств может привести к скудному снабжению материальными и человеческими ресурсами других отделов, что в свою очередь ведет к срыву выполнения задач и вытекающим отсюда проблемам того же финансового отдела.
...
Конфликт в организации может быть вызван «уплотнением», когда на воображаемую собственную рабочую территорию «подселяют» других сотрудников.
Нарушение территории
К собственной территории сотрудникам свойственно относить не только офис и рабочее место, но и оргтехнику, которая находится в их распоряжении, найденных лично им и клиентов, подчиненных и помощников. Часто чужие претензии на их «собственность» даже в интересах дела могут привести к весьма серьезному конфликту. Не меньшее раздражение вызывают перемещения с одного рабочего места на другое, особенно если это перемещение несет в себе не улучшение, а ухудшение условий труда.
Конфликт ролей
Деятельность любой команды сопровождается распределением рабочих ролей, между которыми время от времени возникает конфликтная ситуация. Например, руководитель отдела не бывает застрахован от недовольства подчиненных, подчиненные же в свою очередь могут вызвать негативную реакцию начальника вследствие некачественного или несвоевременного выполнения задания. Еще более сложная ситуация возникает по причине нечеткого следования предписанным должностной инструкцией ролям. Если руководитель мечется между образами «своего парня» и «строгого тирана», а его заместитель пытается играть роль «серого кардинала», полностью ломая систему «начальник – подчиненные», серьезные конфликты команде обеспечены.
Мотивация персонала
Согласно теории американского психолога Абрахама Маслоу мотивация персонала строится на потребностях, которые постоянно стремится удовлетворить человек.
...
При удовлетворении одной потребности мотивом для продолжения деятельности становится потребность более высокого уровня.
Маслоу выстроил пирамиду потребностей, расположив их в порядке возрастания – от основания до вершины.
Физиология
К физиологическим потребностям относятся потребности в питании, тепле, комфорте, отдыхе. Без этих каждодневных потребностей человек существовать не может, поэтому для всех сотрудников компании важно, в какой степени руководство готово предоставить им эти необходимые блага. На первых порах сотрудник мотивируется возможностью выполнять свои служебные обязанности в теплом уютном офисе, питаться недорогой и качественной пищей в расположенном рядом кафе, без проблем добираться до рабочего места из дома. На этом уровне сотрудник практически не заинтересован в результатах своего труда, для него гораздо важнее оплата и комфортабельные условия работы.
Безопасность
Когда физиологические потребности удовлетворены, они перестают мотивировать сотрудника, и он нуждается в реализации новой потребности – безопасности. На первых порах персонал фирмы мотивируют такие меры обеспечения безопасности, как гарантированная и своевременная оплата труда, которая защищает от негативных изменений в жизни и лишений. Если в организации существуют система страхования и касса взаимопомощи, то сотрудник уверен в завтрашнем дне. Не менее его интересует безопасность в более широком плане: пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата отпуска по уходу за ребенком.
...
Часто потребность в безопасности совпадает по времени и значимости с физиологическими потребностями персонала.
...
Помните
Социальная мотивация особенно важна для сотрудников, круг общения которых ограничивается рабочим коллективом: людей малообщительных и одиноких.
Социальные потребности
В тройку важнейших потребностей человека, способных мотивировать его на действия, входят и социальные потребности. Человек социален, он не может существовать в одиночестве, поэтому для него огромное значение имеет внешнее окружение.
Для некоторых работников мотивация принадлежности к команде и причастности к ее деятельности является доминирующей. Поэтому опытный руководитель будет способствовать созданию дружески-деловых отношений и тщательно отслеживать атмосферу общения в коллективе.
...
Помните
Мотивация уважением важна для прирожденных лидеров, но и рядовых сотрудников необходимо время от времени «подпитывать» признанием их заслуг.
Уважение, признание
Мотивация уважением и признанием часто вытекает из социальной мотивации. Если для сотрудника имеет большое значение его окружение, то для него немаловажно и то, какое положение занимает он в этом окружении.
В зависимости от статуса, который имеет человек в коллективе, от репутации в среде коллег, от самооценки и степени самоуважения он и отдает себя работе.
С помощью здорового соперничества человек добивается профессиональной компетентности, известности, власти.
Самоактуализация
Самоактуализация, или самовыражение, – высшая степень мотивации персонала. После того как человек утвердился в своей состоятельности в глазах руководства и коллег, он получает свободу от рутинных заданий и мотивируется за счет поручений повышенной сложности, заданий творческих и неординарных, получения большей, в отличие от других, творческой независимости. На этом уровне происходят полная реализация собственного потенциала, раскрытие возможностей, расширение области полномочий.
...
Для человека, мотивируемого самоактуализацией, главное – служение делу, стремление к высшей пели, возможность оставить слеп на Земле.
Стратегия разрешения конфликтов (по Бертинаско)
Несмотря на то что понятие «конфликт» обычно вызывает резко негативную реакцию, часто именно он является толчком к выходу из застоя, выявляет недостатки деятельности компании, заставляет руководство применять новые методы руководства, искать новые направления развития производства. Бертинаско рекомендовал 3 типа разрешения конфликта:
• «выигрыш – проигрыш»;
• «выигрыш – выигрыш»;
• «проигрыш – проигрыш».
...
Умение регулировать течение конфликта и извлекать из него пользу – высший пилотаж в управлении.
«Выигрыш – проигрыш»
Наиболее привычная схема разрешения конфликта – «выигрыш – проигрыш», или «победитель – побежденный».
Данная схема напоминает обычное состязание – один приобрел, другой потерял. Если конфликт происходит в рамках отдела, и стороны представлены руководителем и подчиненными, первый всеми силами старается выйти в «победители», не учитывая, что добытая с помощью авторитарных мер победа не всегда приносит положительные результаты.
«Побежденные» сотрудники в дальнейшем в целях ухода от прямого конфликта избегают проявления инициативы и самостоятельности, затаивают чувство враждебности и антипатии. Данная схема приемлема, если решение достигнуто путем убеждения и соглашения и если по-другому отстоять верную позицию не удается.
«Выигрыш – выигрыш»
Самая плодотворная схема разрешения конфликта – «выигрыш – выигрыш», или «победитель – победитель». В данном случае нет проигравших сторон, от конфликта выигрывают обе. Выигрыш состоит в том, что конфликтующие группы принимают высокоэффективное решение, устраивающее обе стороны, и выходят на сотрудничество. При решении конфликта по схеме «выигрыш – выигрыш» он устраняется с учетом мнения и интересов всех участников. Лишь при учете всех точек зрения и ориентации на решение проблемы из конфликта извлекается польза.
«Проигрыш – проигрыш»
Самая бесперспективная схема решения конфликта – «проигрыш – проигрыш», или «побежденный – побежденный». В худшем случае обе стороны не просто терпят поражение, но и несут моральный и материальный ущерб, в лучшем – идут на компромисс и уклоняются от развития конфликта во избежание лишней напряженности и напрасной потери времени. Данный путь выхода из спорной ситуации применяется в том случае, если не срабатывает ни одна, ни другая схема и проблема является незначительной. Схема «проигрыш – проигрыш» иногда позволяет частично решить конфликты, высокопрофессиональный менеджер должен уметь уловить момент, когда обоюдная капитуляция гораздо эффективнее затянувшейся проблемной ситуации.