Тогда на что была направлена война? Какие цели я преследовал? Занять место технического директора я не хотел. Заменить его своим ставленником тоже не стремился. Впрочем, и то и другое все равно было бы невозможно: ведь технический директор являлся одним из соучредителей Компании. Возможно, я хотел заставить его построить работу техотдела по-другому? Для этого не нужно было идти на конфликт. Наш технический директор был вполне вменяемым человеком. И сам охотно внедрял в работу отдела разумные усовершенствования. Получается, я раздувал конфликт, который в управленческом плане не способствовал достижению каких-либо целей Компании.
Однако то, что конфликт не способствовал достижению позитивных целей, отнюдь не означало, что он не приводил ни к каким последствиям. Последствия как раз были. Причем сугубо негативные. На фоне постоянных ссор и взаимных обвинений разрасталась вражда. И не только между мной и техническим директором, но и между сотрудниками наших отделов. Священная война коммерсантов и технарей, начавшись с отдельных личных стычек, за годы разрослась до открытой вражды «клан на клан».
Когда в коллективе разгорается серьезный конфликт, он может привести к весьма существенным последствиям. И не так уж важно, чем он был вызван изначально. Выйдя на определенный уровень, далее конфликт развивается по своим законам. А его участники неизбежно перемещаются в область управленческой борьбы и офисных войн.
Самым глупым было то, что я развязал и годами вел войну, в которой не мог победить. Зато очень даже мог проиграть. Давайте подумаем, каким может быть крайнее выражение непримиримого конфликта между командами двух подразделений Компании: коммерческого и технического отделов. Если бы конфликт дошел до максимального обострения, вполне можно было бы ожидать, что сотрудники одного из отделов выдвинут ультиматум руководству. Например, технический директор вместе со своей командой мог прийти к собственникам бизнеса и поставить вопрос ребром: либо директора увольняют меня (как вариант – со всей командой отдела продаж), либо все сотрудники техотдела во главе с техническим директором приносят заявления об увольнении из Компании по собственному желанию. То есть «либо они, либо мы».
Если бы технический директор так поступил, какой выход оставался бы у высшего руководства? По большому счету, никакого. Конечно, собственники Компании наверняка попытались бы снять напряжение и спустить ситуацию на тормозах. Но что, если бы технический директор и его команда уперлись и не пожелали идти на мировую?
Тогда пришлось бы выбирать между коммерческим и техническим отделами. Какой выбор был бы сделан, совершенно очевидно. Компания, предоставляющая услуги доступа в Интернет, не проживет без своего технического персонала даже одного дня. Напротив, увольнение коммерческого директора со всем отделом продаж крайне неприятно, но еще не фатально. Работающий на должном уровне интернет-провайдер может весьма длительное время продержаться на обслуживании имеющихся Клиентов. Главное – обеспечивать им надежный и качественный доступ в Интернет. А со сбором платежей с этих Клиентов вполне может справиться клиентский (он же абонентский) отдел.
Получается, если бы я довел конфликт с технарями до стадии непримиримой вражды и встал выбор, кого увольнять, уволили бы именно меня. Какой из этого вывод? Я был таким идиотом, что много лет разжигал конфликт, в котором точно не мог выиграть. Зато рисковал потерять все. А значит, моя позиция была законченным сумасшествием. Какие бы трения ни возникали между мной и технарями по деловым вопросам, не стоило переводить рабочие споры в плоскость обвинений и личной ненависти. Что ж, задним умом мы все крепки.
Самое интересное, что я знаю как минимум об одном инциденте, когда технический директор и его ключевые сотрудники пришли к руководителю Компании. С заявлениями об увольнении по собственному желанию наперевес. И заявили: «Либо Бакшт, либо мы!» Юрию, директору «Руснета», человеку мягкому и интеллигентному, пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы технари выпустили пар и забрали заявления. За что огромное ему спасибо! Конечно, он это делал как для всех участников конфликта, так и для Компании. Он отлично понимал, что наша вражда вызвана проблемами бизнеса. И никакой личной антипатии в основе конфликта нет.
4.4. Паритета не будет!
Еще одна предпосылка возникновения священной войны коммерсантов и технарей связана с желанием достичь паритета между коммерческими и техническими ресурсами Компании. Многие собственники бизнеса полагают, что в идеале между продажами и производством должен быть паритет, баланс. То есть нормальным считается состояние бизнеса, когда коммерсанты могут продавать именно столько, сколько техотдел может произвести. Такое положение дел является нормой, и к нему нужно всячески стремиться. Если же продажи имеют перевес над производством или производство имеет перевес над продажами – это серьезная проблема. И ее следует решать всеми доступными способами.
На самом деле проблемой является как раз такое понимание принципа ведения бизнеса. Кто сказал, что Вы должны иметь возможность продавать ровно столько, сколько способны произвести? И кто сказал, что Ваши технические мощности должны позволять производить ровно столько, сколько Вы можете продать?
Конечно же, в окружающем нас неидеальном мире такой баланс труднодостижим. Да и достигать его совершенно ни к чему Отказавшись от стремления к выморочным целям, которые не имеют никакого отношения к реальному бизнесу, Вы сэкономите массу времени, сил и нервов. А вдобавок спасете бизнес от неисчислимых бедствий.
Предположим, есть некоторая кривая, отражающая реальное изменение Ваших производственных мощностей во времени. К примеру, она показывает, какой объем товара Вы можете произвести каждый месяц. Или какой объем услуг Ваша Компания в состоянии оказать своим Клиентам.
Представьте себе вторую кривую, которая отражает реальный коммерческий потенциал Вашего отдела продаж. Она показывает, какой объем товаров или услуг коммерческие подразделения Компании могут реализовывать ежемесячно. Обратите внимание: как и производственные мощности, объем продаж имеет свои объективные ограничения. К примеру, размер средней сделки у Ваших менеджеров по продажам составляет 3 миллиона рублей, а максимальной – 10 миллионов. При этом из сложившейся практики Вы знаете, что каждый коммерсант заключает не более пяти таких сделок ежемесячно. В теории можно ожидать, что каждый коммерсант ежемесячно обеспечит продажи на сумму до 50 миллионов. Однако более реалистичным выглядит предположение, что максимально возможный объем продаж каждого из коммерсантов находится где-то на уровне 15 миллионов в месяц. Если в Вашем отделе продаж восемь сотрудников (включая руководителей и менеджеров по продажам), можно предположить, что потенциальный максимум заключаемых ими за месяц сделок достигнет 120 миллионов. Однако средняя сумма оборота, который они могут более или менее уверенно формировать каждый месяц, окажется значительно ниже. Например, на уровне 30–40 миллионов. В любом случае, независимо от прогнозов, Вы можете абсолютно точно узнать, как Ваш коммерческий ресурс воплощается в жизнь. Для этого достаточно проанализировать объемы продаж за прошедшие месяцы. Если Вы оцениваете коммерческий потенциал отдела продаж по объему заключенных сделок в 70 миллионов в месяц, а исторически ежемесячные продажи не поднимаются выше 20–25 миллионов, Вы явно занимаетесь самообманом.