Я был невероятно горд и рад до слез, когда, стоя холодным и солнечным ноябрьским днем на заводе Alstom в Бирмингеме, наблюдал, как Джоан называет наш новый поезд Virgin Lady. Еще большее удовольствие я получил вечером, когда, сидя у камина, услышал в шестичасовых новостях слова, которых ждал столько лет:«virgin выполнила свои обещания». Это, несомненно, был настоящий подвиг, учитывая, что этот заказ был размещен еще в 1998 году и, несмотря на все технологические сложности, virgin создала самый продвинутый поезд в мире, проходивший повороты со скоростью до 140 миль в час (225 км/час). Конечно, ложкой дегтя было то, что рельсовый путь для движения со скоростью 125 миль в час будет готов не ранее 2003 года. Зимой 2001 года финансовый отдел Virgin Rail частенько засиживался на работе допоздна, обсуждая с администраторами Railrtack с Strategic Rail Authority, Министерством транспорта и поставщиками вагонов вопросы обеспечения наших поездов достойными юс путями, а пассажиров – достойным их обслуживанием. Я подумал: забавно, но все критики проекта по реконструкции железной дороги еще в 1997 году предсказывали, что мы никогда не запустим в эксплуатацию новые поезда и обанкротимся в бесплодных попытках сделать это. А в результате единственным осязаемым успехом приватизации стали электрические Pendolino, произведенные Virgin, и дизельные Voyagers. Эксперты-железнодорожники, предсказывавшие в 1997 году, что модернизация путей будет довольно легким делом, к своему изумлению, оказались абсолютно неправы.
Тем временем в Австралии последствия одиннадцатого сентября продолжали ощущаться на рынке авиационных перевозок. После банкротства Ansett Virgin Blue неожиданно оказалась вторым по величине перевозчиком Австралии. Ее управляющий Брэтт Годфри последовательно строил бизнес в течение года, но буквально в течение одного дня оказался во главе авиакомпании, которая могла стать даже более прибыльной, чем easyjet, и перед которой открывались невероятные возможности, если бы он смог увеличить финансирование. Финансовый директор нашей корпорации Патрик МакКол вылетел в Австралию через три дня после террористического акта. Через месяц Virgin Blue объявила о договоренности с Goldman Sachs о подготовке к выпуску в 2003 году акций с примерной оценкой в более чем один миллиард австралийских долларов.
А ведь все могло сложиться совсем иначе: незадолго до одиннадцатого сентября компания-основатель Ansett – air new zealand предложила купить у нас Virgin Blue за S250 млн. Наши друзья в Singapore Airlines владели 20% акций в ANZ, так что именно их генеральный директор доктор Чонг (СК) и сделал мне это предложение.«Ричард, я действительно думаю, что тебе стоит принять это предложение, – сказал он. – Сумма назначена очень достойная, и если ты не согласишься, мы вложим деньги в Ansett, и через полгода они сотрут Virgin Blue в порошок. »
Это было трудное решение. Интуиция подсказывала, что компания стоит больше, но сделанное предложение было довольно щедрым. Тем не менее, в отчаянной настойчивости, с которой говорил со мной СК, в его голосе, доносившемся через тысячи километров телефонных проводов, было нечто, заставившее меня колебаться. Я решил проявить некоторую зловредность и созвал пресс-конференцию. Я хотел, чтобы антимонопольные органы поняли, насколько сильно обществу нужна здоровая конкуренция. На пресс-конференции я с мрачным выражением на лице объявил:«Сегодня у нас тяжелый и грустный день. Увы, я решил продать компанию. Это означает, что дешевые авиабилеты в Австралии уйдут в прошлое, потому что никто больше не захочет делать то, что пытались делать мы. Разумеется, это также означает, что наш штат станет частью Ansett. Как вы понимаете, сокращения при этом неизбежны. Впрочем, какое мне до этого дело – я-то возвращаюсь обратно в Англию с моими $250 млн». По конференц-залу пронесся сдавленный шепот, похоже, все в переполненном помещении были в шоке. Затем я увидел в зале некоторых наших сотрудников, присутствие которых на пресс-конференции не предполагалось. Я увидел слезы в их глазах.«Это шутка». – поспешил сказать я и при всех порвал чек на $250 млн.
Через пять дней Ansett обанкротилась, и Бретт, с трудом сдерживаясь, с энтузиазмом описывал мне по телефону свои планы быстрой экспансии Virgin Blue, неожиданно для самой себя ставшей вторым по значимости перевозчиком на Австралийском континенте. Именно по этому звонку я понял, что Бретт и его команда создали компанию в истинном духе Virgin: она произвела революцию на рынке внутренних австралийских авиаперевозок, заработала безупречную репутацию во всем, что касается качества обслуживания; и все это было достигнуто в кратчайшие сроки, практически с нуля. Авиакомпания начиналась как малобюджетный проект с выделенным венчурным капиталом, насчитывавшим всего лишь 10 млн. австралийских долларов.
Даже наш новейший интернетовский бизнес, работающий с 1998 года, похоже, становится все сильнее.11 сентября не выбило почву у него из-под ног во многом потому, что основан он на настоящем, известном брэнде, продающем реальный продукт. Той зимой virgin cars продала свой шеститысячный автомобиль, и, несмотря на резкий спад после нью-йоркской трагедии, продажи машин возросли во время рождественских праздников. Сходным образом обстоят дела и у Thetrainline.com. Продажи железнодорожных билетов стремительно выросли, поскольку нервничавшие менеджеры пришли к заключению, что поезд из Манчестера или Ньюкасла выгодней самолета. К началу 2002 года обе эти компании наряду с еще несколькими предприятиями, представлявшими империю Virgin в электронной коммерции, начали приносить прибыль. Исключением остается Virgin Wines, которая хоть и набрала 100 тыс. покупателей, но все еще не достигла необходимого уровня доходов на этом чрезвычайно жестком рынке. Но мы уверены, что она скоро преодолеет эти трудности.
Virgin Wines – хороший пример нашей управленческой философии, заключающейся в том, чтобы предоставлять нашим людям пробовать себя на поприще независимого предпринимательства. Это предприятие изначально было основано как совместный проект Virgin и Рауэна Гормли из Virgin Money, который к концу 1999 года стал чувствовать, что наш финансовый бизнес вполне сложился и нуждается теперь в руководителе другого типа. Бывшего венчурного капиталиста укусил предпринимательский жучок, и он просто захотел организовать что-нибудь новенькое. Я понимал его, и, несмотря на все наши опасения по поводу выхода в совершенно незнакомый сектор бизнеса, решил поддержать – хотя бы просто из принципа.
Я мог бы продолжать и дальше, но надеюсь, удалось прояснить главное. Вкладываясь в отдельные бизнесы с партнерами, окружая себя этой «круговой оградой». как называют это наши банкиры, мы смогли противостоять всему, что обрушилось на деловой мир после 11 сентября, распределить риски и, надеемся, принять много правильных решений. Добавьте к этому инвестиционную модель создания новых предприятий -«венчурный капитал + частный собственный капитал» с отдельной бизнес-идеей, акционерами и финансовыми ресурсами – и вы получите портрет Virgin образца 2001 года.
В момент банкротства Enron мне было интересно еще раз убедиться в том, что людям, как и прежде, нравится строить гигантские компании, и если что-то главное идет не так, это обрушивает всю массу. Мы в Virgin стремимся создать не одну огромную компанию – в одном секторе, под одним флагом, но наоборот – иметь двести или даже триста компаний, работающих независимо друг от друга. Каждая из этих компаний крепко стоит на ногах, так что, хотя их и объединяет единый брэнд, если произойдет что-то подобное трагедии 11 сентября, затронувшей авиакомпанию, это не приведет к краху всей группы. Нам удалось избежать опасности, связанной с тем, что однажды утром мы можем проснуться, и обнаружить, что произошло что-то ужасное, что угрожает всему нашему бизнесу.
Если что-то происходило, мы никогда не бросали свои компании на произвол судьбы: мы выплачивали их долги, и нам удавалось сохранять репутацию организации, которая отвечает по всем своим обязательствам. Но в случае катастрофы мы могли отказаться от поддержки какой-либо из наших компаний. Нам пришлось бы ее закрыть, но благодаря этому не пострадали бы все остальные. Очевидно, это пошатнет нашу репутацию, и это нечто, чего мы хотели бы избежать, но, по крайней мере, так мы убережемся от беды.
Многообразие бизнеса Virgin выдержало проверку временем и самыми разными обстоятельствами. Когда каждая управленческая команда была сфокусирована на своем собственном бизнесе и предпринимательских целях, мы могли делать практически все, не противоречащее брэнду. Я многому научился в конце 1990-х и понял, что этикетки с нашим логотипом на товарах – не лучший способ создания стоимости и ценности. Водка virgin могла бы неплохо продаваться в самолетах и аэропортах, но у нас не было мощной дистрибьютерской сети, как у udv или scottish courage, чтобы осуществлять полноценную поддержку и продвижение марки. И все же – найдите предприимчивых менеджеров типа Фрэнка Рида и Мэтью Бакнолла в Virgin Active, предоставьте им необходимые ресурсы, и – пределом будет лишь небо.