В состав таких критериев входят и обязательные макроэкономические индикаторы: уровень инфляции, стоимость денег во времени, фондовые индексы и др.
Формирование финансовой стратегии – сложный процесс сбора, структурирования информационных потоков, модификация данных и разложение информации в рамках отдельных пошаговых действий бухгалтеров и финансовых аналитиков компании. Содержание основных этапов разработки и реализация стратегически ориентированных показателей развития бизнеса иллюстрирует блок-схема на рис. 6.
Рис. 6. Содержание этапов разработки и реализация стратегически ориентированных показателей развития бизнеса
Принимаемая к исполнению финансовая стратегия развития бизнеса должна, по нашему мнению, давать четкое представление о выбранном экономическим субъектом векторе движения к достижению стоимостных параметров бизнеса или базовых показателей эффективности. Постоянный мониторинг такого движения по выбранному вектору (реализация компетенций) позволяет отслеживать отклонения от принятых стратегических ориентиров (базовых показателей эффективности), выявлять причинно-следственные связи, на основании которых вносятся необходимые корректировки и в индикативные показатели, и в концепции их достижения на отдельных этапах.
Как подчеркивалось ранее, создание экономической и финансовой концепции стратегического развития бизнеса (стратегия как компас бизнеса) требует огромных усилий по ее информационному обеспечению. Для этого привлекаются как внутренние, так и внешние информационные источники, базовое место в которых занимают официальные: статистика, аудит, финансовый мониторинг (внешние источники) и бухгалтерский учет, экономический анализ, внутрикорпоративный финансовый контроль (внутренние источники). Такая информация служит фундаментом к формированию производной (модифицированной) информации второго, третьего и т. д. уровней, т. е. вся информация структурируется по принципу «дерева целей».
Видение структурирования целей по критерию «реализуемость» стратегии представлено на рис. 7.
Рис. 7. Определение целей по критерию «реализуемость» стратегии
При рассмотрении содержания концепций управления стратегическим развитием компании аналитики широко используют термин «стратегическое управление», не раскрывая при этом его теоретический смысл и прикладное содержание. Управлять можно стратегией как набором индикативных (приблизительных или условно-относительных) показателей или как поведенческими действиями менеджеров компании в зависимости от изменений факторов внешней и внутренней экономической среды. А слово «стратегическое» – лишь прилагательное, указывающее на некое свойство предмета, к которому оно прилагается, но дающее представление об объекте управления. Однако в современных публикациях российских ученых термин «стратегический» используется достаточно вольно, даже в отношении бухгалтерского учета, обособляя от этой неделимой системы некий стратегический учет. Так, например, В. Б. Ивашкевич определяет стратегический учет как «интеграцию прогнозных, плановых и учетно-аналитических функций; оценку результатов текущей и будущей деятельности, финансового состояния и производственного потенциала организации; разработку нескольких вариантов стратегии развития организации и выбор наиболее оптимального из них; учет факторов времени, капитала, доходности и риска. Целью стратегического учета является обеспечение эффективного функционирования, выживаемости организации на сравнительно длительную перспективу [29]. Приведенное суждение ученого характеризует, скорее всего, систему контроллинга, функционирующего как три блока информационной системы: показателей бюджетов на каждый очередной финансовый год, показателей бухгалтерского учета о произошедших фактах хозяйственной жизни, результатах сопоставительного анализа показателей мастер-бюджета (сводные плановые показатели) и показателей финансовой отчетности. На практике эта концепция контроллинга выражается совместными целями деятельности бухгалтеров и финансовых менеджеров, несмотря на различия (и некоторые противоречия) способов выполнения ими своих функций.
По определению К. Симмондза, «стратегический учет – это обеспечение и анализ данных управленческого учета о компании, ее конкурентах для использования при разработке и контроле за реализацией экономической стратегии, в особенности относительно уровня и тенденций в реальных затратах и ценах, объема, доли рынка, потока денежных средств и требуемой доли общих ресурсов фирмы [92]. Объясняя, для чего так называемый стратегический учет, ученый оставляет термин «управленческий учет» без определения его содержания и без доказательств его объективной необходимости. Поэтому остается неясным, на базе каких показателей будут определяться уровень и тенденции в реальных затратах и ценах, в объеме и доли рынка, потоках денежных средств и требуемых для всего этого общих ресурсов компании. В работах В. Э. Керимова также отсутствует ясное определение стратегического учета, поскольку оно состоит из набора – «система регистрации, обобщения и представления данных, необходимых для принятия стратегических управленческих решений менеджерским аппаратом хозяйствующего субъекта» [68]. Остается под вопросом, какие и где регистрируются данные, необходимые для принятия решений на перспективу. По мнению В. А. Тереховой стратегический учет должен определить и дополнить понимание экономической стратегии организации, так как ни одна учетная система не может удовлетворить все потребности стратегического управления [71]. И в этой трактовке остается неясным, каким образом стратегический учет будет выполнять эту роль, если автор так и не раскрыл суть этого термина. И что означает «дополнять понимание», на одном понимании системы для управления бизнесом не строятся. Их конструкция – это органичное единство принципов, показателей развития и целей, т. е. определение приростных величин всех этих показателей.
Б. Райан как один из основоположников учета для формирования стратегии определял его как некий способ отражения финансовых и управленческих проблем организации [55]. А какие конкретно необходимы способы для отражения финансовых и управленческих проблем и в какой форме они должны быть представлены на практике (т. е. посредством каких конкретно финансовых показателей), ученый не назвал. Эта недосказанность дает почву для вольного додумывания и искусственного приспособления его рекомендаций для решения действительно насущных проблем российской экономической действительности. Именно так появляются экзотические термины в бухгалтерской и финансовой теориях и в прикладных сферах применения теоретических знаний. Последствия этого, разумеется, очевидны.
В работе М. А. Вахрушиной вопросы принятия стратегических управленческих решений рассмотрены на базе сегментарного учета [15]. Однако такое ориентирование может не выдержать испытание временем, поскольку в течение даже одного финансового года сегментирование бизнеса меняется, оно крайне подвижно под влиянием конкуренции, кризисных ситуаций на мировых и внутренних рынках, изменений приоритетов правящей элиты и т. д.
Можно привести еще множество различных суждений ученых относительно экономической, финансовой концепций информационного обеспечения и стоимостного содержания объектов учета и управления, и каждое из них базируется на определенных аргументах и доказательствах. Продолжающиеся научно-практические изыскания верной концепции только подчеркивает актуальность проблемы и трудность ее решения в условиях нестабильного и конкурентного рынка.
1.3. Организация учетного процессаСодержание и процесс подготовки отчета зависит от той цели, которую он ставит. Отчет – это инструмент управления компанией в целом, обеспечивающий в первую очередь устойчивое ведение бизнеса. Процесс глобализации мировой экономики, несомненно, повлиял и на форму представления годовой отчетности, особенно в крупных транснациональных компаниях. В 60-е гг. все было просто: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Сегодня идет развитие новых форм отчетности: нефинансовой отчетности; экологической отчетности; отчетности о деятельности в области устойчивого развития и т. д. Однако помимо расширения видов отчетности идет ее расширение в прямом смысле этого слова: огромные объемы бумажной работы! В 1975 г. отчетность составляла в среднем 50 страниц, в 2008 г. – уже 350 страниц в среднем, причем это простая финансовая отчетность. От объема отчетности страдает ее прозрачность, поскольку пользователям нужно сфокусироваться на чем-то, что действительно нужно для них. Так, за 2011 г. ОАО «Газпром» помимо финансового отчета выпустило три нефинансовых отчета: отчет о деятельности в области устойчивого развития; экологический отчет; годовой корпоративный отчет. За тот же период, например, ОАО «Роснефть» выпустило четыре нефинансовых отчета: отчет о деятельности, отчет о деятельности в области устойчивого развития на территории РФ, отчет о корпоративном управлении, отчет по основным фактам. Примеров компаний, составляющих одновременно несколько нефинансовых отчетов, множество. Компании, выпускающие нефинансовые отчеты, несут колоссальные расходы: на сбор информации и подготовку отчета, на работы по полиграфическому исполнению буклета годовой отчетности, на работы по изготовлению презентаций и размещение электронных версий отчетов на своих сайтах, на услуги по публикации в средствах массовой информации и т. д.