Читать интересную книгу Р.А.Б. - Сергей Минаев

И вот перед этими людьми я еженедельно метал бисер. Сначала я пытался как-то разнообразить собрания, читая интересные факты о развитии рынка игрушек в других странах, приводя примеры креативного подхода к продажам, представляя им выжимки из тренингов, которые проходил сам. Но все мои эскапады натыкались на бетонную стену, состоявшую из коровьих глаз сотрудников. Мои старания построить нормальные отношения и хотя бы чему-то их обучить являлись для них чем-то забавным, позволяющим отвлечься от повседневной рутины. Что-то среднее между появлением врача по корпоративной страховке и бабушки, распространяющей билеты в театр и каждый раз увлеченно описывающей премьеры спектаклей, на которые никто из них никогда не пойдет…

Я предпринимал недюжинные усилия, чтобы придать процессу продаж хоть какое-то подобие игры – устраивал конкурсы с призами вроде билетов на футбол или дисконтных карточек в рестораны (покупая все это на свои деньги). Озлобившись ввиду отсутствия результатов, я перешел к драконовским методам управления, заставляя их писать немыслимое количество отчетов, вводя внеплановые собрания и урезая отпуска. Кроме ответной злобы и пары заявлений «по собственному», я так ничего и не добился. Мы не зря называли их животными…

В конце концов я смирился и принялся тупо копировать стиль управления начальника – жесткий прессинг, создание «любимчиков», нагнетание напряжения и легкие заигрывания «за пацана». Как показала практика, это воспринималось естественней.

После традиционной телеги о том, насколько наши результаты важны для всего департамента, о надвигающемся провале годового плана и последующей смене всего состава, я перешел к текущей ситуации. Я демонстрировал цифры прошлого года в сравнении с текущим, показывал графики движения соседних отделов, потрясал бумажками с аналитикой по каждой товарной группе, негодовал, сотрясал воздух безответными вопросами, запугивал сотрудников самыми пессимистическими прогнозами. В общем, я говорил около двадцати минут. Затем перешел к личным показателям. Предметно порвав каждого, даже тех трех девушек, чьи цифры как всегда были в рамках плана, я наконец предложил задавать вопросы и высказывать пожелания.

Пенал умер. На лицах сотрудников читалось раздраженное сочувствие. Типа, «чувак, мы понимаем, что у тебя план горит, но к нам-то ты чего пристал?». С каждым подобным собранием вопросов и пожеланий было все меньше и меньше. Я с ужасом ждал того дня, когда после моего эмоционального монолога у меня никто ничего не спросит. Даже не закашляется, не посмотрит на часы, не выдаст ни одной эмоции. Я просто не представлял себе, каким образом закончу такое совещание. Снова начну говорить? Глупо. Постараюсь разговорить каждого в отдельности? Нереально. Просто попрощаюсь и выйду? Тогда как, черт возьми, я начну следующее собрание? Сразу с «до свиданья, коллеги»? И моих подчиненных, в общем-то, можно было понять. О чем тут говорить? Рынок летел вниз. Мы ничего не могли с этим поделать. Это знали все, включая Львова. Включая меня. Включая моих подчиненных. Просто сейчас была моя очередь сверлить головы. Я был все ближе к тупику. Страх, который внушала мне эта тишина, парализовывал.

Скрипнул стул. Чей-то телефон отозвался глухим дребезжаньем, означающим получение эсэмэски. Кто-то хлюпнул носом. И снова все стихло.

– Вы полагаете, нам больше нечего обсудить? – в отчаянии выдохнул я.

В дальнем углу пенала от стула оторвалась непропорциональная, будто вырезанная из мятой газеты, фигура Протасова. Страх чуть отпустил. Протасов встал, пожевал губы и спросил гнусавым голосом:

– А компенсации на мобильник в этом квартале увеличивать будут?

На сей раз умолк я. Даже не умолк, нет – меня раздавила эта поистине пролетарская прямота. Я встал, прошелся взад-вперед и уселся обратно, скрестив руки на груди. Протасов продолжал возвышаться над сидящими:

– Скажи, Протасов, а зачем тебе мобильный? Тебе офисного не хватает? – поинтересовался я.

– Ну так клиенты звóнят, – отозвался он. – Вот только что мои торгаши с Бутово спрашивали, когда мы дисплеи для дополнительной выкладки привезем, например.

– Звоня́т, Протасов, звоня́т! – рявкнул я. – Кстати про дисплеи. Зачем они тебе? Каждый из вас, – я обвел указательным пальцем аудиторию, – каждый из вас пишет по четыре-пять запросов в маркетинг на поставку дополнительных дисплеев. Вам прилавков не хватает?

– Прилавки не резиновые, – вступился за коллегу Колпин.

– Мы же не можем в четыре ряда куклы наваливать, – поддержала его Звонарева.

– А зачем их в четыре ряда наваливать? Отжимайте конкурентов!

– У меня на рынке только две компании, наша и «Простоквашино», ты же знаешь, Саш, – робко улыбнулась она. – Прилавки строго поделены между поставщиками. Я же не могу продукцию соседних департаментов двигать!

– А ты пробовала?

– В каком смысле?

– В прямом! А ты, Колпин, пробовал? А ты, Протасов? Не можете двигать конкурентов, двигайте другие отделы!!!

– А как же положение? – начал Протасов. – Мы не можем соседние отделы, это… ну, делать так, чтобы они из-за нас… – Протасов изобразил ладонью правой руки какую-то замысловатую фигуру. Я подумал о том, что каким бы тупым ни был сотрудник, единственное, что удается вдолбить в его голову – это корпоративное положение.

– Чего из-за нас? – Я снова перешел на крик и начал цитировать сегодняшнее заявление Львова. – Соседние отделы – такие же конкуренты, как и другие компании! Твои соседи помогают тебе получать бонусы? Годовые премии?

– Да нет, – неуверенно просипел Протасов.

– А тебе, Колпин, помогают?

– Не помогают! – окрысился он.

– У кого-то есть другое мнение? – торжествующе оглядел я присутствующих. – Нет? Тогда в чем проблема? Вот он – наш план! Идите и берите!

Снова повисла тишина. Если в нашем, менеджерском случае она была вызвана пониманием того, что все мы идем на должностное преступление, то среди продавцов это предложение, казалось, не вызвало тревоги. Или реакция наступит позже? Или… а не напишет ли какая-нибудь гнида письмо в СБ? Я быстро перебрал по памяти, какие грехи есть за душой каждого из моих подчиненных. Кого и где я покрыл. Выходило, что ни один из них не пойдет на прямой донос. С другой стороны – получалось, что написать может каждый. Что было у меня в запасе? «Я исполнял предписание руководителя»? А как же статья положения? Впрочем, какая теперь разница! Не заметив на лицах людей ничего, кроме привычной отрешенности и скуки, я приободрился и соврал:

– Кстати, я донес до руководства мнение «кавказцев» о кукле «Даша». В ближайшем квартале обещают исправить. Ну… придать ей более мягкие… формы. Так что не волнуйтесь. Полагаю, это решит проблему с ее продвижением.

– А у меня проблема не в этом, – снова встрял этот чертов Колпин. – Мой самый крупный клиент, ЗАО «Каюм-Заде», собирается сделать полный возврат этих кукол. Говорят – воняют химией.

– Колпин, ты в своем уме?! – Действительно, какой идиот станет продолжать тему, когда собрание почти закончилось.

– В своем. Они говорят, что продажи из-за этого не идут. «Люди пугаются», говорят.

– А тебя на тренингах не учили преодолевать возражения? «Технику продаж» три раза кто слушал? Ты или твой «Каюм-Заде»?

– Я, – кивнул Колпин, – только у меня им объяснить не получается.

– Мне что, с тобой поехать?! – рявкнул я, понимая, что это единственное, чем можно закончить собрание и одновременно приструнить Колпина на ближайшее время.

– Буду очень признателен, – тихо ответил он. – Хорошо бы прямо сегодня.

– Чего?! – от неожиданности у меня пересохло во рту.

– Прямо сегодня. Я давно тебя хотел попросить, – не унимался этот придурок, – а то они с нами работать перестанут.

Пенал с интересом внимал нашему диалогу. Послать его к черту сейчас значило уронить себя в глазах продавцов. Ехать с ним к айзерам – терять время на ерунду. Еще раз, посмотрев на «животных», я почувствовал себя мальчишкой, которого берут «на слабо». С другой стороны – что я, не порву какого-то палаточника?

Кстати, хороший пример для наглядной агитации. Хватит на пару месяцев увещеваний.

– Назначай встречу, Колпин! – ухмыльнулся я. – Прямо сегодня и поедем. Бонус потом в какой пропорции будем делить?

– Я готов пятьдесят процентов отдать, – Колпин нахмурился.

– Ты еще и торгуешься? – Я хлопнул в ладоши. – Красавец! Кстати, есть еще желающие поделиться бонусами?

«Желающие», синхронно стали рыться в бумагах или отворачиваться. Торжествующе посмотрев поверх голов, я открыл дверь, потом развернулся и отчеканил:

– Следующее собрание как обычно. Во вторник. Колпин – у тебя полчаса назначить встречу. Я у себя, если что.

Это была еще одна моя маленькая победа.

5

Рифат Алибеков был владельцем павильонов «Продукты», «Одежда», «Игрушки», «Цветы», двух закусочных и нескольких торговых рядов на рынке в Строгино. Некоторое время назад он разошелся со своим партнером Вали, поделив бизнес. Распад этого альянса обсуждали на рынке чаще и дольше, чем СМИ – «развод» Потанина с Прохоровым. И это понятно: Рифат и Вали значили для местных обитателей гораздо больше столь далеких и оттого почти мифических олигархов. Может быть, двое первых не так сильно ругались матом и не кидались в сотрудников башмаками, зато они и не платили по тысяче рублей в день продавцам. Да и соцпакет сотрудников ЗАО «Каюм-Заде» ничем не уступал медицинскому страхованию и компенсации аренды жилья для топ-менеджеров корпораций (медицинская книжка, временная регистрация, аренда однокомнатной квартиры на пятерых, отмаз от ментов). Такая вот занимательная макроэкономика.