Как вы узнаете из четвертой главы, ключ — в необходимости контролировать поступление излишне детализированной информации. Иногда, правда, она прорывается, но в таком случае вам надо действовать — и быстро.
Важно понимать, что ни один человек не способен одновременно к горячим и холодным когнициям. В таком случае мозг не справляется. Горячие когниции рождаются через чувства, например желание или восторг, а холодными руководят «холодные» процессы, например анализ или принятие решений. Чтобы сохранить фрейм контроля и заданный импульс, вам нужно заставить слушателей рассчитывать собственное время. Для этого необходимо развести собственно презентацию и материалы, посвященные техническим подробностям.
Конечно же, слушатели будут спрашивать вас о деталях. Они искренне убеждены в том, что последние им нужны. Как вам поступить? Приводите обобщенные данные, которые вы подготовили специально для этого случая.
Отвечайте на вопросы прямо и предоставляйте основную информацию, не углубляясь. А затем перенаправьте внимание аудитории на свое выступление.
Когда речь идет о финансах, я отзываюсь примерно так:
«Доход составил 80 млн долларов, расходы — 62 млн, чистая прибыль — 18 млн. Эти и другие цифры вы сможете проверить позже, но прямо сейчас нам надо сосредоточиться на другом: подходим ли мы друг другу? Должны ли затевать совместный бизнес? Я пришел сюда проработать эти вопросы».
Если вы представляете продукт и детальное обсуждение коснулось цены, не отвлекайтесь. Ответьте быстро — самая важная информация — и сразу же возвращайтесь к теме деловых контактов.
О чем это говорит аудитории? 1) я пытаюсь решить, подходите ли вы; 2) если я решу с вами работать, то цифры будут предоставлены своевременно, поэтому сейчас не стоит об этом беспокоиться; 3) мне не все равно, с кем я работаю.
Держите внимание слушателей прикованным к вопросу ваших деловых отношений. Анализ остается на потом. Это самый лучший и надежный способ работать с тем, кто внезапно заскучал и пытается развлечь себя, вникая в детали.
Помните, что, владея фреймом, вы контролируете развитие событий и определяете правила игры.
Когда-нибудь, по каким-то непонятным и неподконтрольным вам причинам, человек, с которым вы имеете дело, перестанет откликаться на ваши слова и действия. И личная связь, которую вы уже нащупали, кажется, исчезнет. Контакт «уплывает», ваш собеседник находится в состоянии, которое называют нереагированием. Мысленно он перенесся отсюда и думает о чем-то другом. Распознав это состояние вовремя, вы можете все исправить, если будете действовать быстро.
На угасание интереса могут указать реплики, жесты, поза. Возможно, ваш слушатель думает, что уже понял, к чему вы ведете, что может угадать, о чем и как вы собираетесь говорить.
Большинству умных людей доставляет огромное удовольствие столкновение с чем-то новым, неожиданным и интригующим. Справиться с таким — все равно, что решить кроссворд в воскресной газете. Наш мозг расположен к подобному приятному интеллектуальному вызову.
Обрисовывая первоначально свою идею потенциальному инвестору, вы нажимали на главные рычаги. Соглашаясь на встречу, он как бы говорил: «Вот славная загадка, которую мне любопытно решить».
Никто не идет на встречу, чтобы узнать то, что и так знает и понимает. Это основной принцип, который движет любой презентацией, — тот крючок, который вам, как выступающему, позволяет удерживать внимание, обращаясь к подсознанию аудитории: «У меня есть решение одной вашей проблемы. Я знаю кое-что, чего вы не знаете». Вот почему люди соглашаются на встречу и питч.
В начале встречи внимание аудитории принадлежит вам. И это отличный момент, но вряд ли вы правильно оцениваете его причину. Ваши слушатели на самом примитивном, базовом уровне пытаются найти ответ на следующий вопрос: «Насколько похожа его идея на то, до чего я уже додумался?» И если сочтут, что да, то, на миг испытав самодовольство, выключат интерес, внимание, ум.
«Выключатся» — не просто фигура речи, подразумевающая смену объекта внимания или рассеянность. В данном случае это означает чрезвычайную и почти полную потерю внимательности — то, чего вам абсолютно необходимо избегать.
В ходе питча некоторые или даже все слушатели будут пытаться решить задачку, сложить пазл воедино. А затем отключатся. Вот почему презентаторы в процессе теряют все больше и больше внимательных слушателей: те, кто решили задачу, попросту выбывают.
Мы обобщаем, говоря: «О, они потеряли интерес». На самом деле аудитория, узнав достаточно о вашей идее, впадает в уверенность, что все уже понятно — слушать вас сосредоточенно уже не обязательно.
Как я говорил раньше, мозг — когнитивный скупец. Не получая ценной для него информации, он отключает внимание. Фрейм аналитика способен загубить ваш питч, потому что ценит только точные данные и игнорирует ценность отношений и идей. Он полностью лишен каких бы то ни было эмоций или контактов с окружающими.
Самый эффективный способ одолеть его — фрейм интриги. Среди четырех имеющихся в вашем распоряжении типов фреймов, он самый мощный, потому что притупляет более высокую когнитивную функцию и пробуждает более примитивные системы мозга человека, до которого вам нужно достучаться.
Повествовательная и аналитическая информации не сосуществуют. Это просто невозможно. Человеческий ум не способен одновременно холодно анализировать повествование и с жаром им увлекаться. И в этом кроется магическая суть фрейма интриги.
Когда вас станут сбивать, погружаясь в технические детали, вы можете сломать этот фрейм, рассказав сжатую, но показательную историю из своей жизни. Не ту, что можно сочинить на ходу, а припасенную заранее. Она пригодится на многих встречах. Учитывая, что крокодилий мозг работает у всех приблизительно одинаково, одной истории хватит: интрига, содержащаяся в ней, окажет свое воздействие на любую аудиторию.
Вы должны быть главным героем истории, это тут же переведет внимание на вас. Люди задумаются, поднимут глаза и станут слушать, потому что вы делитесь чем-то своим, личным.
Не забудьте придать повествованию напряженность, пусть она нарастает, и вы создадите интригу, прервав рассказ на полпути. Все так: вы разрушаете фрейм аналитика, перехватывая внимание аудитории возбуждающей интерес историей, а затем удерживаете внимание слушателей, не досказывая до поры, чем все закончилось.
Этот метод гораздо сильнее, чем можно себе вообразить. Историю, конечно, предстоит подобрать самостоятельно — ведь она о вас, но я могу указать ее главные черты и рассказать, как я разбиваю фрейм аналитика. Вы увидите, с помощью чего можно вновь захватить и удерживать внимание аудитории.
Интригующая история
История с интригой должна обладать следующими качествами:
1. Она должна быть короткой и соотноситься с темой питча.
2. Вы — главное действующее лицо.
3. Должны быть заложены риск, опасность и неопределенность.
4. Должен присутствовать цейтнот: где-то тикают часы, и если не успеть — последствия ждут угрожающие.
5. Должно быть напряжение — вы пытаетесь что-то сделать, но какие-то силы вам препятствуют.
6. Должны быть серьезные последствия — ошибки не проходят даром.
Новизна подхода не в том, чтобы рассказать какую-то историю, а в том, когда ее рассказать. Пускайте ее в ход, как только увидите, что оппонент собирается воспользоваться фреймом аналитика. Ваша история против его аналитического мышления. Существует с полдюжины разных способов разрушить фрейм аналитика — проявить злость или выразить
чрезмерное удивление, например. Но чаще всего они не срабатывают. Тут лучше справится фрейм интриги.
Вот моя история с интригой. Сначала я вам ее расскажу, а потом покажу, как обычно подаю ее аудитории.
Случай в Портервилле. Недавно с моим компаньоном и адвокатом я летел самолетом нашей компании. Мы оказались на аэродроме в Портервилле, калифорнийском городке в трехстах милях от Сан-Франциско. Крохотный аэродром обслуживал в основном местную авиацию, воздушное движение было напряженным из-за множества коммерческих рейсов, которые направлялись в Сан-Франциско и вылетали оттуда. Воздушному судну требовалось сделать быстрый и крутой подъем вверх сразу после взлета, чтобы вписаться в сложную схему полетов.
Когда я провожу питч, то обычно подаю эту историю иначе. Во время встречи с сотрудниками местного аэропорта я рассказал ее совершенно по-другому. Зная, что моя аудитория состоит из летчиков, инженеров и прочих парней, разбирающихся в самолетах, я продумал ее заранее и был готов пустить в ход при необходимости. Мне пришлось состязаться с выдвинутым фреймом аналитика, но с помощью этой истории я легко вернул контроль над встречей.