Читать интересную книгу Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Невил Исделл

Таким образом, среди моих задач была интеграция новых производств в  Coca-Cola. И  мне предстояло провести серьезное оздоровление бизнеса, потому что рыночная доля Coca-Cola в Йоханнесбурге последний год сокращалась. Я тут же позвонил Памеле, которая вскоре должна была приехать ко мне в Бостон на День благодарения. Вот это праздник! Я  снова возвращался на сторону франчайзинга, в  боттлинг, и  без каких-либо сожалений.

Мой офис находился на заводе, в  промышленной зоне неподалеку от центра Йоханнесбурга. Сидя за столом, я слышал, как работают разливочные линии. В  33  года я  руководил двумя заводами и  1700 работниками. Хотя головной офис располагался всего лишь в  нескольких километрах, я  фактически управлял своим собственным бизнесом. Однако с этим ощущением приходит и чувство одиночества: ты закрываешь дверь кабинета и понимаешь, что ты — руководитель, особенно если некоторые твои сослуживцы , даже старшие по возрасту, теперь стали твоими подчиненными.

Coca-Cola поставляла концентрат на наш завод в  галлоновых банках (3,7 литра). Из концентрата мы делали сироп, который затем смешивали с газированной водой и разливали по бутылкам. Сам концентрат составляется секретным образом в  нескольких избранных точках мира.

Также я — какая ирония! — формально выступал в роли боттлера Pepsi. Франшиза South African Breweries на выпуск напитков Pepsi закончилась, но Pepsi подала антимонопольный иск в США, и в итоге было заключено соглашение: чтобы обеспечить компании доступ к рынку Йоханнесбурга, мы должны и дальше разливать напитки Pepsi.

Среди множества проектов, доставшихся мне как генеральному менеджеру завода, два были особенно срочными. Первый  — интеграция производства Schweppes. Хотя формально это было слияние, Coca-Cola принадлежало 82% акций новой компании, и  менеджеры Coca-Cola занимали практически все ключевые управленческие посты после первого раунда сокращений, направленного на устранение дублирующих должностей. Во время второго раунда я  попытался сохранить некоторых менеджеров Schweppes, хотя в  паре случаев это были (на мой взгляд) и  несколько менее квалифицированные люди, чем сотрудники Coca-Cola. Я считал, что это необходимо, чтобы скорректировать нашу корпоративную предубежденность против опыта другой компании. Большая ошибка. Только один из них продержался больше года, потому что внутренняя культура в  Schweppes была совсем иной. Мы действовали, как было принято в Coca-Cola — а не развивали, чему я  научился позже, новую культуру производства и отношений, которая учитывала бы практику обеих сторон.

Вторым срочным шагом было внедрение «Кодекса Салливана», на который топ-менеджеры Coca-Cola в  Атланте согласились, невзирая на  протесты большинства южноафриканских руководителей. Одно из возражений  — разумное  — состояло в том, что мы нарушим законы ЮАР. Конечно, этого Салливан и добивался.

К примеру, «Кодекс Салливана» предписывал создать общие туалеты и  столовые. Теоретически апартеид предусматривал раздельные, но равные бытовые удобства, но в  действительности у  черных они были хуже. С  технической точки зрения выполнить правила Салливана не представляло особого труда, требовалась лишь небольшая перестройка. У  нас работало две группы сотрудников: менеджеры, которым платили ежемесячно, и все остальные, которым платили еженедельно. Все сотрудники ниже менеджерского уровня были чернокожими, а в группе менеджеров — поровну белые и представители других рас, включая выходцев из Азии. Законы о расовой классификации в ЮАР оказались настолько сложными, что порой детей в  одной семье относили к разным категориям в зависимости от цвета кожи и курчавости волос.

Сложнее было сохранить дух и букву кодекса. Вначале мы заметили, что белые сотрудницы ходят через улицу, чтобы воспользоваться раздельным туалетом другой компании. Я и мои менеджеры пытались показать пример в столовой, сидя вместе с людьми других рас или специально организуя общие столы. Как-то раз начальник отдела персонала пришел ко мне и рассказал, что черные сотрудники столовой получают взятки, чтобы держать определенные тарелки исключительно для одной группы сотрудников (и отдельно мыть их). Сперва я подумал, что тарелки откладывали для белых, но, увидев характерные пометки, сделанные лаком для ногтей снизу тарелок, и отследив использование тарелок, понял, что они предназначались для азиатов.

Затем начались визиты государственных инспекторов. Они требовали встречи со мной, чтобы в деталях расписать нарушенные нами законы об апартеиде и  полагающиеся за это санкции, в  том числе тюремное заключение для меня. Я  соглашался, что закон нарушен, мы пожимали руки и  расходились до следующего раза. Апартеид разлагался; арест и  заключение в  тюрьму топ-менеджера Coca-Cola стал бы инцидентом международного масштаба. Официальная классификация должностей, предназначенных только для белых, тоже трещала по швам. Законы постоянно нарушались как иностранными, так и южноафриканскими компаниями, и  поэтому правительство принимало новые законы, легализуя новые обстоятельства задним числом.

Я делал все, что было в  моих силах, чтобы изменить расовый расклад, и нанял первого черного менеджера по продажам Coca-Cola в ЮАР, Эрнеста Мкуну. Хотя компания уже брала на работу черных продавцов низового звена, все менеджеры по продажам были белыми, даже те, чья территория включала черные районы. С  Эрнестом мы работали в  сети магазинов одежды в  Йоханнесбурге вскоре после того, как я окончил университет. Я знал, что у него есть управленческий потенциал. После принятия принципов Салливана Coca-Cola назначила Эрнеста менеджером по связям с  общественностью, в  сущности, сделала его черным лицом своего бизнеса. Он должен был демонстрировать, что в Coca-Cola есть чернокожие руководители, и его должность называлась впечатляюще, однако он не имел ни реальных полномочий, ни подчиненных. Я  подумал, что он способен на большее, и  нанял его как менеджера по продажам в Соуэто.

Для Эрнеста это было непростое дело. Работая пиар-менеджером, он обедал в лучших ресторанах Йоханнесбурга, встречался с  топ-менеджерами Coca-Cola и  другими гостями из Атланты. Должность менеджера по продажам означала реальную работу. Поначалу он отклонил мое предложение, и я сказал ему: «Эрнест, тебя используют. Ты хочешь быть черным лицом белого человека или хочешь сделать настоящую карьеру? Если ты не возьмешься за это и не приобретешь опыт сейчас, ты никогда не сможешь дослужиться до руководящей должности». Обсудив все со своей женой, он взялся за работу. К сожалению, после моего отъезда из ЮАР генеральным менеджером стал руководитель старой закалки. Они не поладили, и  Эрнест отправился управлять бизнесом Pepsi в Уганде. Там он получил реальный управленческий опыт, сделавший его гораздо более ценным работником отрасли напитков.

В ЮАР я впервые в жизни столкнулся с государственным регулированием цен и воочию наблюдал отстраненные эффекты вмешательства в рыночные отношения.

Правительство ЮАР ввело контроль над ценами, чтобы сдерживать инфляцию. Но ключевая компонента эффективного регулирования цен  — это сохранение здоровой конкуренции на рынке. Чтобы поднять цены, компания должна была сначала представить свой бухгалтерский баланс властям. Coca-Cola не выступала в поддержку этой системы, но как ни странно, мы извлекли из нее колоссальную выгоду.

На рынке прохладительных напитков работало множество мелких компаний, каждая из которых имела свою крошечную долю рынка. Одна называлась Goldberg & Zefert, и ей принадлежала франшиза на выпуск 7UP в ЮАР. У нее была стратегия: продавать свои напитки на 15% дешевле, чем Coca-Cola, что давало очень низкую маржу. В результате Goldberg & Zefert всегда одной из первых отправлялась к чиновникам, чтобы получить разрешение поднять цены.

А вот Coca-cola имела вполне приличную маржу, и каждый раз, когда правительство разрешало поднимать цены, оно еще больше увеличивало нашу прибыль. Если же правительство запрещало рост цен, то мелкие операторы вроде Goldberg & Zefert могли даже уйти с рынка.

Перед бюрократом стоял выбор: или вывести из бизнеса мелкого игрока, или разрешить увеличение цен и  тем самым укрепить прибыльность крупнейшего игрока. Это была интересная дилемма, и она показывает, что происходит, когда в естественный рыночный порядок вмешивается государство. А в конечном счете большинству потребителей в ЮАР прохладительные напитки обходились дороже. Вот почему, на мой взгляд, государственное регулирование цен редко приносит пользу.

С самого первого дня в  Йоханнесбурге я  чувствовал, что нынешняя должность — переходная и что если все пойдет хорошо, то моя карьера может продолжиться на мировой арене. В  чем и убедился через год, когда мне позвонил Ян Уилсон, теперь работавший в Атланте и управлявший бизнесом Coca-Cola в Азии. Уилсон стал практически идеальным сотрудником Coca-Cola. Он охотился с  патриархом компании Робертом Вудраффом на его плантации «Айчевей» на юге Джорджии. Ко дню рождения Вудрафф посылал Уилсону розы, как и  другим топ- менеджерам Coca-Cola из узкого внутреннего круга.